چرا مدیران بازاریابی و مالی باید خود را یک تیم بدانند

این بیان می‏کند که دوسوم مدیران ارشد بازاریابی همچنان به اندازه‌گیری‌های کیفی تکیه می‏کنند. در حقیقت‏ نتایج یک نظرسنجی در سال 2012 نشان داد که 63 درصد از پروژه‌ها برای تصمیمات بازاریابی از تجزیه و تحلیل‏ استفاده نمی‏کنند و فقدان یک رویکرد تحلیلی منجر به بروز موانع بین بازاریابی و امور مالی شده است که اغلب به مباحث بودجه‌ای سخت منجر می‏‏شود. یکی از مدیران ارشد بازاریابی‏ به ما گفت که مدیران ارشد بخش مالی عملکرد او را چطور تعبیر می‏کنند: بازاریابی وضعیت مبهمی دارد، ما مقدار مشخصی دلار به آنها می‌دهیم، آنها تبلیغات می‏کنند و هر کاری که خودشان می‌خواهند انجام می‌دهند و ما فقط امیدواریم که این کارها موجب ایجاد تقاضا شود.

‏برای اینکه این برداشت را تصحیح کنیم، معتقدیم که مدیران بازاریابی باید به همکاران حقیقی مدیران مالی تبدیل شوند و یک رویکرد (MROI) که از تجزیه و تحلیل ریشه گرفته را به‌کار گیرند. خبر خوش این است که همان انبوه اطلاعاتی که می‏توانند صفی از بینش‌های ارزش‌آفرین را منتقل کنند، همینطور می‏توانند به مدیران بازاریابی برای تبیین برگشت سرمایه روی بازاریابی با جزئیاتی که مدیران مالی انتظار دارند، کمک کنند.در طول بیش از پنج سال همکاری با مشتریان در ده‏ها بخش مختلف، دریافته‌ایم که‏ قوی‌ترین همکاری بین مدیران بازاریابی و مدیران مالی زمانی به وجود می‌آید که هر دو طرف این 5 رویکرد را در پیش بگیرند: حساب و کتاب‌هایشان را موشکافانه مورد بررسی قرار دهند، روی معیارهایی که مهم هستند تمرکز کنند، خلق ارزش‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت را متعادل سازند، به پس‌اندازها به اندازه مخارج توجه کنند و به دنبال فرصت‌های همکاری بگردند.‏این فرصت بزرگی است. تجربه ما نشان می‌دهد شرکت‌هایی که‏ روند تجزیه و تحلیل بازاریابی را به‌کار می‌گیرند، می‏توانند 10 تا 20 درصد از بودجه بازاریابی‌شان را در جهت سرمایه‌گذاری مجدد در بازاریابی یا بازگشت به خط شروع آزاد کنند.

یک طرز فکر «باز» خلق کن‏ ‏

ایجاد شفافیت در فعالیت‌ها، نقطه شروعی است برای بازاریابی درجهت کمک به مدیران مالی که آنها متوجه شوند کجا و چگونه، ارزش‌ها به‌دست آمده یا از دست می‌روند. معمولا برای مدیران بازاریابی دشوار است که بگویند‏ حقیقتا چقدر از طریق محصول، بازار، یا اهداف استراتژیک یا برای مثال برای عملکرد بخش IT، مراحل مختلف شبکه‌های خرید، رسانه‌های دیجیتال و اجتماعی، یا فعالیت‌های غیرتبلیغاتی از قبیل حمایت‌های مالی، آگهی‌ها و رخدادهای تجاری خرج می‏کنند. این موضوع می‏تواند چالش برانگیز باشد چون ممکن است هزینه‌هایی مشابه را در حوزه‌های مختلف، به بخش‌های متفاوتی اختصاص دهند. برای مثال هزینه یک نمایشگاه تجاری ممکن است در یک بازار جزو هزینه کوتاه‌مدت باشد، اما در بازاری دیگر جزو هزینه بلندمدت برای معرفی برند (brand-building) قرار گیرد.‏همسو کردن افراد و فعالیت‌ها در یک مسیر، کاری اساسی اما اغلب دشوار است. واحدهای بازاریابی معمولا تمایل به توجه به ورای حوزه کاری خود ندارند. همچنین همتراز کردن دقیق هزینه‌ها (در بخش‌های مختلف) زمانبر و نیز توجیه کردن ارزش انجام چنین کاری یک وظیفه بزرگ است.

تمرکز بر معیارهایی که مهم هستند

به‌طور ایده‌آل، مدیر بازایابی و مدیر مالی باید به‌طور مشترک به گونه‌ای عمل کنند که عملکرد آنها منافع سهامدار را در پی داشته باشد؛ این به آن معنی است که مدیران بازاریابی نیاز دارند روی شاخص‏هایی که بیشتر از همه با اهداف تجاری شرکت هماهنگ است تمرکز کنند؛ اهدافی که مدیران مالی می‏توانند در شناسایی‌شان کمک کنند. اینها نوعا شامل معرفی برند، سهم صدای برند در بازار یا تعداد «لایک» در فیس‌بوک نخواهند بود، مگر اینکه با سود و منفعت گره بخورند. مدیران بازاریابی باید تاثیر بازاریابی را با تمرکز روی شاخص‏های عملکرد کلیدی که برای ارزش سهام مانند برگشت سرمایه، خالص ارزش فعلی و حاشیه‌های عملیاتی، مهم‌ترین هستند، نشان دهند و دنبال کنند.شاخص‏های کلیدی عملکرد بازاریابی چون مستقیما به ارزش سهام و اهداف شرکت اشاره نمی‏کنند، نمی‏توانند به مدیران بازاریابی و مدیران مالی بگویند که تلاش‌های بازاریابی کجا بیشترین تاثیر مورد نظر را دارند اما این شاخص‏ها منابع اطلاعاتی جرقه‏زننده خلاقیت‏هایی مبنی بر اینکه کجا، کی و با چه پیام‌هایی باید مخاطبان را مورد هدف قرار داد، ارائه می‏کنند و ارزش انجام چنین کاری را نشان می‌دهند.

‏ شاخص‏های مالی در همکاری با مدیر مالی و مدیر بازاریابی می‏توانند مجموعه‌ای از اهداف را که مستقیما به اهداف مالی و مقاصد تجاری کمک می‏کنند، توسعه دهند. به‌عنوان مثال، در یک شرکت خودروسازی، مدیر بازاریابی و مدیر مالی به همراه تیمیشان با یکدیگر برای ترسیم تصویری جهانی از شاخص‏های مالی و غیرمالی برای کوتاه‌مدت و بلندمدت، همکاری می‏کنند. معیارهای مالی عموما شامل اعداد مشخص از قبیل فروش، برگشت سرمایه و هزینه به ازای هر خریدار می‏‏شود، درحالی‌که معیارهای غیرمالی تعداد افرادی که با فروشندگان دیدار می‌کنند یا شاخص بلندمدت سلامت برند مانند تعداد خریدارانی که به برند توجه می‏کنند را شامل می‏‏شود.با وجود پیچیدگی بازاریابی امروز، ایجاد معیاری که به صورت مطلق کارآمدی یک رویکرد را ثابت کند مشکل است، اما چیزی که اهمیت بیشتری دارد این است که مدیر بازاریابی و مدیر مالی روی آنها به توافق رسیده باشند.

ایجاد توازن در خلق ارزش‏های کوتاه‌مدت و بلندمدت

همواره یکی از چالش‌های بازاریابی، مدیریت‏ توازن بین مخارج کوتاه‌مدت برای افزایش فروش و ایجاد برند در بلندمدت‏ بوده است. آنالیزهای اقتصادی می‏توانند فواید ترکیب‌های مختلف تاکتیک‌های بازاریابی معروف به «مدل‌سازی آمیخته بازاریابی» را تخمین بزنند و تا حدی در کمک به تخصیص منابع بودجه موثر باشند، با این حال چنین فعالیت‌هایی تنها 20 تا 40 درصد کل فروش‌ها را پیش می‌برد. برند به‌طور طبیعی به زمان بیشتری جهت توسعه نیاز دارد، اما به مراتب قدرت ماندگاری بیشتری از یک تبلیغ ساده دارد.‏عملکرد بلندمدت برند تحت‌تاثیر عوامل مختلفی است؛ عواملی که اندازه‌گیری تاثیر سرمایه‌گذاری‏ و کشف اطلاعات را سخت‌تر می‏کنند. محاسبه تاثیرات کوتاه‌مدت به صورت مستقل از منافع بلندمدت می‏تواند به مدیران کمک کند آن دسته از فعالیت‌های بازاریابی را که حقیقتا دارایی برند را ارزشمند می‌سازند، جدا کنند. با در دست بودن این محاسبات، بازاریابان می‏توانند با این موضوع که منابع مالی را جهت افزایش عایدی‌های کوتاه‌مدت یا ساخت دارایی بلندمدت سرمایه‌گذاری کنند، به سوی مدیران ارشد مالی بروند.

برای مثال، یک برند غذایی را در نظر بگیرید. مدیران بازاریابی این شرکت تصمیم گرفتند با استفاده از تبلیغات فیس‌بوک که با مسابقات، مشوق‌های اشتراک‌گذاری عکس و برنامه‌های پیشنهادی لیست خرید تقویت شده بودند، با مشتریان ارتباط برقرار کنند. این روند نتایج فروش را به سطحی همانند بازاریابی سنتی شامل تبلیغات تلویزیونی و توزیع بروشور (تبلیغات چاپی) رساند، اما با کاهش در هزینه‌ها. به این ترتیب مدیران برند به قصد اختصاص هزینه بیشتر بازاریابی روی شبکه‌های رسانه اجتماعی، بودجه تبلیغات تلویزیونی و کاغذی را کاهش دادند. هرچند، زمانی که آنها تاثیرات بلندمدت را در محاسباتشان لحاظ کردند، متوجه شدند که به‌کارگیری تبلیغات تلویزیونی به‌طور چشمگیری از نمایش‌های آنلاین و رسانه اجتماعی در برقراری ارتباط احساسی مورد نیاز ساخت ارزش برند، بیشتر بوده است.

‏

به پس‌اندازها به اندازه مخارج توجه کنید

تولید ناب تلفیقی از تولید دستی و تولید انبوه است، به شکلی که انعطاف‏پذیری در تولید را از تولید دستی و قیمت ارزان کالای تولید شده را از تولید انبوه وام می‏گیرد. با اینکه ریشه‌های این مفهوم در تولید قرار دارد، مدت زیادی است که در محیط‏های غیرتولیدی، عملکردهای مالی مورد استفاده قرار می‏گیرد. بیشتر عملکردهای بازاریابی همچنین تلاش می‏کنند سازوکار مفهوم‏ بازاریابی ناب را شامل شوند. بازاریابان نگاه دقیق به خرید را سودمند می‌دانند و تاکید دارند هر پس‌اندازی می‏تواند در جایی دیگر سرمایه‌گذاری شود و این اقدام مدیریت موجه منابع شرکت را نشان می‌دهد.‏ یک روند خرید داده‌محور، مفهوم تازه‌ای نیست. با وجود این بازاریابان به کندی آن را پذیرفته‌اند. الگوبرداری از مخارج بازاریابی آژانس‌های بزرگ به سادگی می‏تواند منجر به صرفه‌جویی قابل توجهی در هزینه شود و یک بار دیگر مدیران‏ ارشد بازاریابی می‏توانند با در دست داشتن اسناد محکم در مورد بودجه‌بندی به سمت‏ مدیران ارشد مالی بروند. در یک بررسی دقیق‌تر مدیران بازاریابی دریافتند که شرکت‌ها سه برابر الگوی جامع بازاریابی‏ روی کوپن‌های تخفیف 50 درصد بیشتر از متوسط صنعت روی تحقیقات و تبلیغات تلویزیونی‏ بدون گرفتن بازخورد مثبت خرج می‌کردند. در این تحقیق برخی از شرکت‌های مورد بررسی، هزینه‌ها در آگهی‌ها، تحقیقات بازار و تبلیغات‏ را مورد بازبینی قرار دادند که منجر به اختصاص حدود 20 درصد بودجه بازاریابی به تاکتیک‌هایی که بیشتر رشدمحور بودند شد.

فرصت‌های همکاری را جست‏وجو کنید

به وضوح یک راه برای توسعه رابطه مدیران ارشد مالی و مدیران ارشد بازاریابی این است که هر دو گروه بدانند در یک تیم هستند. مدیران بازاریابی بهتر است امور مالی را برای مشارکت در پروسه برنامه‏ریزی بازاریابی دعوت کنند تا پل‌هایی برای همکاری بسازند و همچنین از متخصصان مالی سود ببرند. گذراندن وقت در یک اتاق شروع خوبی است. وقت گذاشتن برای صحبت با مدیر مالی درباره اهداف شرکت و هر تغییراتی، به مدیران بازاریابی این امکان را می‌دهد که با کسب وکار بیشتر هماهنگ باشند و با سرعت بیشتری جهت ایجاد اصلاحات لازم حرکت کنند.

تجربه‌ای در یک شرکت بیمه جهانی می‏تواند الهام‌بخش باشد. در این شرکت مدیر ارشد بازاریابی از سوی هیات‌مدیره برای نشان دادن ارزش فعالیت‌های بازاریابی تحت فشار بود. در همین حال، رقبای شرکت‏ به فکر القای ذهنیات خود به مصرف‌کنندگان بودند. او متوجه شد که نه‌تنها باید بودجه بازاریابی فعلی را توجیه کند، بلکه همچنین باید اطمینان دهد آن (بودجه) در برطرف کردن چالشی که از طرف رقبا ایجاد شده موثرتر است.‏ این مدیر ارشد بازاریابی برای جذب حمایت برای تلاشش، به بخش‌های دیگر شرکت از جمله بخش مالی وارد شد، با این توضیح که می‌خواست روند سرمایه‌گذاری‌محور بیشتری برای بازاریابی به‌کار گیرد و از آنها دعوت کند از این اقدام حمایت کنند. آنها روی سه هدف برای هر دو بخش بازاریابی و مالی به توافق رسیدند: شفاف‌سازی بهتر نقش بازاریابی، اطلاع‌رسانی بهتر تحلیل‌ها با‏ فرضیات ترکیبی و فهم بهتر نتایج به دست آمده از آنالیزها. در همین راستا، مدیر ارشد مالی یک نماینده از امور مالی را برای پیوستن به این کار برگزید و مدیر ارشد بازاریابی در مقابل قطع هر فعالیت غیراقتصادی موافقت کرد.

در پایان، مدیر ارشد بازاریابی توانست با ارائه جزئیات مالی تاثیر بازاریابی روی اهداف تجاری را نشان دهد و بودجه‌اش را حفظ کند. علاوه‌بر این، در جریان انجام این کار، او ابزاری را توسعه داد که نشان دهد بودجه بعدی بازاریابی‌اش بهتر است کجا برود و انتظار چه برگشتی را داشته باشد. این موضوع این امکان را به مدیر بازاریابی داد تا یک روند سرمایه‌گذاری‌محور را در تصمیمات بازاریابی دنبال کند، کمپین‌ها و سایر فعالیت‌ها را تعقیب کند و این اطمینان را به دپارتمان مالی داد که بازاریابی، سرمایه‌گذاری زیرکانه‌ای داشته باشد. یک روند تجزیه و تحلیل برای بازاریابی ممکن است به معنای پایان بحث‏های سخت بودجه‏بندی بین مدیر بازاریابی و مدیر مالی نباشد، اما ضرورت تحلیل اطلاعات بازاریابی‏ برای آنها یک زمینه جدید مشترک فراهم می‏کند که در آن نظرات را مقایسه کنند و نقش بازاریابی را در پیشبرد ارزش واقعی تجارت بهتر درک کنند.‏

/دنیای اقتصاد