راه‌های تبدیل مدیران میانی به رهبران سازمانی بهتر
عصر بانک؛زمانی که مدیران میانی در انجام امورات کوتاهی کنند ممکن است مورد بازخواست و سرزنش مدیریت ارشد قرار گیرند. در حقیقت در مطالعاتی که در ماه ژانویه در دانشگاه واندربیلت1 انجام شد، مشخص شد که مدیران ارشد در سطوح ضعیف می‌توانند مدیران میانی را تحت تاثیر قرار دهند و همچنین منجر به ضعیف شدن آنها شوند. زمانی که مدیران ارشد با مدیران میانی به خوبی برخورد نکنند، یک واکنش زنجیره‌ای پدید می‌آید که مدیران میانی هم با زیردستان و کارکنان خود همان رفتار را انجام می‌دهند که به موجب آن کارکنان ناراضی، شرکت را ترک خواهند کرد. با مدیران میانی همانند فرزندان فراموش شده، برخورد نکنید. در اینجا چند راه برای بهبود رهبری سازمانی، تعامل و رضایت مدیران میانی آورده شده است.
1. بهبود آموزش: زمانی که در مورد آموزش رهبری سازمانی صحبت می‌شود در اکثر موارد مدیران میانی فراموش می‌شوند. بسیاری از سازمان‌ها منابعی را به آموزش مدیران جدید و تقویت مدیران ارشد اختصاص می‌دهند ولی نسبت به توسعه مهارت مدیران میانی بی‌توجهی می‌کنند. در یک نظرسنجی از 600 کارمند ایالات متحده آمریکا که توسط انجمن مدیریت منابع انسانی در اوت 2013 انجام شد، کارمندان مدیریت میانی نسبت به کارمندان مدیریت اجرایی کمتر از برنامه‌های توسعه حرفه‌ای که توسط کارفرمایان شان ارائه شده بود، رضایت داشتند. با توجه به حجم کاری زیاد و آموزش کم رهبری سازمانی، مدیران میانی رها شده‌اند تا آنچه از نظر خودشان بهترین است، انجام دهند و از هر مدلی که می‌خواهند پیروی کنند. گسترش برنامه‌های توسعه رهبری شامل روشی است که در آن رهبران سازمانی همه چیز را از یکدیگر می‌آموزند، که مورد استفاده مدیران در تمامی سطوح است.
در تحقیق الگوبرداری انجام شده توسط سازمان «به سوی کمال» در سال 2013 مشخص شد که 86 درصد از کارکنان معتقد بودند چیزهایی که نیاز داشتند را از طریق کار کردن و همکاری با دیگران آموخته‌اند. فراتر از آن در سال 2014 مطالعاتی توسط محققان دانشکده کسب‌وکار هاروارد انجام گرفت مبنی بر اینکه کارکنانی که در عملکرد و اشتراک‌گذاری تجارب خود با دیگران گام برمی‌دارند، بیشتر می‌آموزند و عملکردشان بهبود می‌یابد. در یک برنامه آموزشی که مجددا ساماندهی شده است، مدیران ارشد می‌توانند مدیران میانی را آموزش دهند و مدیران میانی می‌توانند مهارت‌های خود را از طریق آموزش مدیران جدید تقویت کنند. برنامه‌های آموزشی نیز می‌تواند به بهبود توسعه رهبری کمک کند. مدیران میانی می‌توانند رهبران سازمانی آینده را آموزش دهند درحالی‌که خودشان توصیه‌هایی از مربی ارشدشان دریافت می‌کنند.
2. کاهش استرس: کارمندان میانی نه‌تنها تحت آموزش نیستند بلکه پرکار نیز هستند. گزارشی در ژانویه 2013 در مورد مساله خدمات درمانی و بهداشتی منتشر شد که بیانگر این بود مدیران میانی در مراکز درمانی با منابع محدودی کار می‌کنند و حجم کاری آنها افزایش چشمگیری داشته که نیازمند ساعت‌های طولانی است. با این حال این پدیده تنها به صنعت بهداشت و درمان محدود نمی‌شود. با توجه به فشار مرتبط با اجرایی نگه داشتن مولفه‌های کلیدی یک سازمان، مدیران میانی باید وظایف چالش‌برانگیزی را تحت فشار و استرس زیادی انجام دهند. اما غفلت از تعادل میان کار و زندگی باعث تلفات در کارکنان و سازمان به عنوان یک کل می‌شود. استرس و فشار مربوط به شرایط بهداشتی متعددی است و در یک نظرسنجی از اتحادیه روانشناسان آمریکا در سال 2013 مشخص شد که محیط کار بزرگ‌ترین منبع استرس است. اگرچه کارفرمایان کارکنان زحمتکش می‌خواهند، اما کار بیش از حد و بدون استراحت موجب خسارت و آسیب به پرسنل و کارکنان می‌شود. در تحلیلی که در سال 2014 از طریق پروژه‌ای به نام Time off انجام شد، اقتصاددانان آکسفورد متوجه شدند که بدهی مرخصی استفاده نشده در شرکت‌های خصوصی آمریکایی چیزی حدود 224 میلیارد دلار است.
به‌منظور جلوگیری از فرسودگی شغلی مدیران میانی به آنها کمک کنید تا فشار و استرس خود را کاهش دهند. به صورت هفتگی با آنها تماس داشته باشید تا دریابید به چه منابعی نیاز دارند. موارد کاهنده استرس مانند عضویت در باشگاه‌های ورزشی، کاهش ساعات کاری در روزهای قبل از تعطیلات و ساعات مفرح با تیم را در نظر بگیرید. به‌شدت آنها را تشویق کرده و به آنها یادآوری کنید که از زمان تعطیلات و مرخصی خود استفاده کنند، آنها نیاز به استراحت دارند تا بتوانند بهترین عملکردشان را به‌کار گیرند.
3. ارائه بازخورد:مدیران میانی ممکن است احساس کنند که گم شده‌اند زیرا نمی‌دانند که کار خود را چگونه انجام می‌دهند. در یک نظرسنجی از بیشتر از 2700 پرسنل در شرکت‌های 27 کشور که توسط شرکت نرم‌افزار‌های چند ملیتی آلمان2 و اقتصاددانان آکسفورد برگزار شد، 41 درصد از کارکنان نسل‌های غیر از نسل هزاره و 29 درصد از کارکنان نسل هزاره انتظار بازخورد بیشتری نسبت به بازخوردهای زمان حال داشتند. علاوه‌بر این 94 درصد از سازمان‌هایی که توسط انجمن مدیریت منابع انسانی در سال 2013 مورد بررسی قرار گرفتند معتقدند که بازخورد مثبت و سازنده، عملکرد کارکنان را بهبود بخشیده و 90 درصد از آنها معتقدند که بازخوردهایی که از سوی سرپرست مستقیم و افراد درون سازمان ارائه می‌شود دقیق‌تر از بازخوردی است که فقط از سوی یک سرپرست ارائه شود. مدیران میانی به بازخوردهای مدیران اجرایی و همچنین پرسنلی که هدایت‌کننده هستند، نیاز دارند. ارائه بازخورد و به رسمیت شناختن کار سخت، مشارکت آنان و مهارت‌های رهبری آنها را ترفیع می‌بخشد و این به نوبه خود باعث بهبود عملکرد پرسنل هدایت کننده می‌شود.
4. الگوی بهتری باشید: مدیران میانی از رفتار رهبران خود تقلید می‌کنند و به الگوی قوی‌تری نیاز دارند تا به آنها نشان دهد که چگونه باید کارها را انجام داد. قالب‌سازی بهتر مدیران میانی در نهایت باعث می‌شود که مدیر ارشد بهتری باشند. مدیران ارشد اجرایی باید در استراتژی‌های رهبری خود سختگیر باشند و رفتارهای خود را از جانب مدیران میانی بررسی کنند و دریابند که مدیران میانی چه چیزی برداشت می‌کنند. فقط حرف نزنید بلکه برای بهتر شدن به‌عنوان یک رهبر سازمانی گام بردارید و استراتژی‌هایی که مدیران میانی باید آنها را در درون سازمان استفاده کنند، مدل‌سازی کنید.
پاورقی:
1 -Vanderbilt University
2 – SHRM: Society for Human Resource Man SAP: Systems, Applications & Products in Data Processing
نویسنده: HEATHER R. HUHMAN
مترجم: مریم لقمانی
/دنیای اقتصاد