سه گام برای تحول در صنایع کم‌رونق
عصر بانک؛مایکل لوی، مدیر اجرایی هتلداری و راتا کادا، کارآفرین موفق در زمینه خرده‌فروشی، هر دو بر این عقیده بودند که صنعت هتلداری از رونق افتاده و از زمان آغاز به‌کار هتل‌های زنجیره‌ای – حدود بیش از نیم قرن پیش- هنوز تغییرات زیادی در جزئیات آن رخ نداده است. لوی می‌گوید: «افراد در این صنعت گمان می‌کنند اگر رنگ دیوارها را از طوسی به سبز تغییر دهند، نوآوری به خرج داده‌اند.»
این دو تصمیم گرفتند که با شراکت با یکدیگر برای تغییری شگرف در صنعت هتلداری دست به‌کار شوند. در سال 2008 آنها اولین هتلشان را بازگشایی کردند. هتلی که در فرودگاه اسخیپول آمستردام بنا شد و پس از آن در سال 2009 منجر به افتتاح هتل دیگری در شهر آمستردام شد. هتل‌های دیگر در سال‌های بعد در گلاسکو، لندن، روتردام، نیویورک و پاریس افتتاح شدند. آنها هتل‌های زنجیره‌ای در حال شکوفایی خود را «سیتیزن ام» نامیدند، هتلی برای شهروندانی که برای امور تجاری خود بین شهرها در سفر هستند. گروه مشتریان هدف آنها مسافران دائمی بودند. آنها افرادی بودند که ممکن بود به‌راحتی از شهرهای مذکور دیدن کنند خواه برای یک سفر تجاری کوتاه خواه برای اوقات فراغت آخر هفته بیرون از شهر به همراه دوستانشان.
موسسان این هتل تصور می‌کردند مسافران در بدو ورود برای حمل چمدان‌هایشان تا اتاق نیازی به دربان ندارند و خودشان چمدان‌ها را حمل می‌کنند یا شاید در زمان ورود به هتل تمایل ندارند با یک لابی و کانتر رزرو بزرگ روبه‌رو شوند. با توجه به این تصورات، دستگاه رزرو اتاق در مقابل در ورودی نصب شد تا هر زمان که میهمانان کارت اعتباری خود را وارد کنند، کلید اتاق به آنها تحویل داده شود.موقعیت کسب‌وکار آنها در کانون‌های تجاری مانند نیویورک و لندن با استقبال زیادی روبه رو شد و بنیان گذاران این هتل دریافتند که بازگشت و تمرکز به چارچوب اولیه نکته کلیدی ماجرا است. پس از دریافتن این نکته، لوی و کادا تنها مشتریانی را که برای اهداف تجاری سفر می‌کردند به‌عنوان مشتریان دائمی خود در نظر گرفتند؛ آنها رستوران ها، تسهیلات رفاهی و سالن‌های کنفرانس را حذف کردند، چون به ندرت مورد استفاده مسافران قرار می‌گرفت. در مقابل حذف بسیاری از تسهیلات، آنچه مسافران هتل سیتی زن ام با آن مواجه می‌شوند فضای بسیار بزرگی در طبقه پایین هتل است که به صورت گسترده‌ای با وسایل پیشرفته و طبق آخرین مدل‌ها در کنار گوشه‌هایی از هنر معاصر به بخش‌های کوچک‌تری تقسیم‌بندی شده است. در قسمت پذیرش می‌توانید قهوه سفارش دهید و هزینه غذایی را بپردازید که در قسمت سلف سرویس صرف کرده‌اید.
استراتژی‌هایی برای حرکت رو به جلو
هدف سیتی زن ام ایجاد فضایی جذاب در فضای عمومی هتل بود تا میهمانان حضور در آنجا را به گذراندن وقت در اتاق هایشان ترجیح دهند. این ایده به لوین و کادا اجازه داد تا اتاق‌ها را کمی کوچک‌تر و مانند کانتینر کشتی بسازند. این اتاق‌ها به‌طور کامل دور از محوطه اصلی و مانند یک خط تولید طراحی شده‌اند. این طراحی کاملا شبیه بازی لگو است. اما این اتاق‌ها هنوز مجلل هستند و دارای حمام‌های عالی، تختخواب‌های با کیفیت و امکاناتی مانند کانال رایگان، اینترنت هستند و تنظیمات هوای اتاق که به صورت دستی و مطابق با سلیقه میهمان قابل تغییر است. اولویت‌های میهمانان در یک پایگاه داده مرکزی ذخیره شده‌اند در نتیجه در بدو ورود، میهمانان در هرکدام از شعبه‌های این هتل اتاق رزرو کنند، امکانات اتاق بر اساس اطلاعات ذخیره شده برای اشخاص، شخصی‌سازی می‌شوند. این رویکرد و نتیجه این تصمیمات باعث شده تا هزینه‌های ساخت سیتی زن ام 40 درصد کمتر از دیگر هتل‌های چهارستاره باشد و هزینه‌های نیروی انسانی نیز 40 درصد کاهش یافته است.
در سال 2008 در زمان بسیار کوتاهی پس از بازگشایی سیتی زن‌ام جایزه ونیز برای «بهترین اندیشه هتلداری» به این هتل زنجیره‌ای تعلق گرفت. یکسال پس از این تاریخ نیز از سوی ساندی تایمز، سی ان بی سی و فورچون به‌عنوان بهترین هتل تجاری جهان برگزیده شد. همچنین سیتی زن ام در دو سال پیاپی 2010 و 2011 از سوی سایت تریپ‌ادوایزر به عنوان هتل سوپر مدرن دنیا انتخاب شد. موفقیت سیتی زن ام در واقع به روشنی بیان می‌کند زمانی که در جست‌وجوی راه جدیدی برای مقابله با رکود در یک صنعت یا حرفه پایدار هستید چه تمهیداتی باید بیندیشید. نکته کلیدی: هیچ‌گاه تلاش نکنید تا نظر همگان را جلب کنید. تمام موارد غیرضروری را بر اساس سلیقه مشتریان ثابت تان حذف کنید و با پیشنهادهای جدیدی که از طریق مقایسه و سنجش به دست می‌آورید، جایگزین کنید. کاربری سیتی زن ام را در اولین مرحله در نظر بگیرید: در این هتل تصمیم بر آن می‌شود که تمرکز باید تنها روی مشتریان خاصی باشد؛ مسافرانی که به صورت فردی و مکرر سفر می‌کنند. هتل‌های رقیب 70 درصد اتاق هایشان را پیش‌تر از طریق رزرو عمده برای کنفرانس ها، رتبه‌بندی شرکت‌ها و پرسنل خطوط هوایی، با تخفیف بالا پر می‌کنند. در مقابل، سیتی زن ام چنین مشتریانی را نمی‌پذیرد اما نرخ اتاق هایشان در زمان معمولی وابسته به عرضه و تقاضا است.
وقتی شما در صنعتی فعال هستید که شرکت‌ها همگون‌تر از مشتریان هستند، امکان دارد زیرگروهی را تعریف کنید که نیازهای مشابه داشته باشند اما این زیرگروه‌بندی با جمعیت‌شناسی سنتی در تضاد باشد. تمرکز روی یک گروه معین اغلب راه جدیدی را برای رقابت ممکن می‌سازد چون شرکت‌هایی که تلاش می‌کنند نیازهای همگان را فراهم آورند، به صورت اجتناب‌ناپذیری در ارائه خدمات ناکام می‌مانند. لوی این‌گونه بیان می‌کند: از نظر من زمانی که شما در یک کسب‌وکار قدم می‌گذارید، تصمیم می‌گیرید چگونه حرکت کنید، به‌طور کامل روی آن متمرکز می‌شوید تا آن را به خوبی به انجام برسانید. شرکت‌ها اصولا به چیزهایی می‌پردازند که مشتریانشان برای آنها ارزش قائلند و مشتاقانه در مقابل دریافت آن کالا یا خدمات پول پرداخت می‌کنند. اما سیتیزن ام قبل از آن قدم دیگری برمی دارد؛ او از خود می‌پرسد چه چیزهایی را می‌توان برای این گروه حذف کرد بدون اینکه براشتیاق آنها برای انتخابشان اثرگذار باشد.
گزینه‌های فراوانی به سرعت به ذهن فرد خطور می‌کند: تسهیلاتی مانند رستوران، خدمات ماساژ، خدمات اتاق و مانند آن‌که همه این موارد در هتل سیتیزن ام از ابتدا حذف شده‌اند. البته یک مدل جدید معمولا با کنار گذاشتن موارد غیرضروری تمام نمی‌شود. راه مقابله با این صنعت بی رونق چیزی بیش از تنها کنار گذاشتن موارد ذکر شده است. تمرکز روی مشتری محوری، حذف عناصر بی‌استفاده و استفاده فعال از قیاس‌ها، سیتی زن ام را توانمند کرد تا مدل جدیدی را در صنعت هتلداری ایجاد کند. امروزه سیتی زن ام در فرآیند یافتن محل‌هایی برای هتل‌های بیشتر در اروپا و ایالات متحده است و به اتحادیه‌ای وارد شده تا ایده‌اش را در آسیا نیز گسترده سازد. شاید هتل بعدی سیتی زن ام در نزدیکی شما باشد!
مترجم: مرجان مرادی
منبع: HBR
/دنیای اقتصاد