توسعه برند تصمیمی مهم اما پیچیده
عصر بانک؛یکی از متداول‌ترین استراتژی‌های رشد که بازاریاب‌ها به‌کار می‌برند توسعه برند است. توسعه برند چه تولید محصولی جدید در همان رده محصول اصلی باشد، مثل نوشابه‌های رژیمی کوکاکولا و چه محصولی از یک دسته‌بندی متفاوت، مثل تولیدکننده جوش‌شیرین A&H که به تولید خوشبوکننده بدن روی آورد، تلاشی متداول است که برای کمک به افزایش ارتباط در میان مصرف‌کنندگان و تحریک رشد، طراحی شده است.
درحالی‌که مفهوم توسعه برند فراتر از یک قالب هسته‌ای یا مدل کسب‌وکار ممکن است ساده به نظر برسد، اما معمولا تصمیم بسیار پیچیده‌ای است که بر کار کل بنگاه اثر می‌گذارد. برای اینکه در مورد چالش‌ها، فرآیند و یادگیری همراه با توسعه یک برند بیشتر بدانیم، به آنه پریتز (Anne Pritz)، مدیر بازاریابی رستوران اسبارو (Sbarro)، ششمین پیتزافروشی زنجیره‌ای دنیا با 800 رستوران در سطح جهان، مراجعه کردم. پریتز در میانه راه مدیریت یک تلاش برای توسعه برند قرار دارد. در ادامه، گفت‌وگو با پریتز را می‌خوانید:
شما اخیرا اعلام کرده‌اید که می‌خواهید برندتان را فراتر از مفهوم سنتی آن، یعنی تمرکز بر مراکز شلوغ و پرجمعیت توسعه دهید. می‌توانید کمی در مورد این اقدام و روش توسعه برندتان توضیح دهید؟
پریتز: در ماه سپتامبر اولین پیتزافروشی مستقل‌مان و جدا از شعب زنجیره‌ای را که نشان‌دهنده یک نوآوری اساسی برای برند اسبارو است، شروع کردیم. اسبارو در سال 1956 بنیان‌گذاری شده و از همان ابتدا، برای رستوران‌های زنجیره‌ای‌مان مکان‌هایی را در نظر می‌گرفتیم که در مراکز خرید، فرودگاه‌ها و نقاط توریستی شهرها متمرکز شده بود. نیمی از 800 شعبه رستوران ما در شمال آمریکا فعالیت می‌کنند و نیم دیگر در نقاط مختلف دنیا پراکنده شده‌اند. ما مدتی روی مفهوم شعبه مستقل کار کردیم و آن را تا حدی تکمیل کردیم که برای راه‌اندازی آن به آمادگی برسیم. پیتزافروشی مستقل ما نمونه‌ای از توسعه برند است که هر دو گزینه فروش داخل رستوران و بیرون‌بر را شامل می‌شود.
انگیزه شما برای ایجاد این تغییر چه بود؟
این اقدامی کاملا سنجیده برای ما بود که تصمیم گرفتیم برای تکمیل موفقیت‌های فعلی کسب‌وکارمان انجام دهیم. واقعیت این است که مکانهای عمومی مثل مراکز خرید و فرودگاه و… تعدادشان محدود است. البته برند ما از گذشته در چنین مکان‌هایی عملکرد خوبی داشته و همچنان هم رشد خواهد کرد. اما ما به این نتیجه رسیدیم اگر بخواهیم رشدمان پیوسته باشد و بیشتر در چشم باشیم، باید موقعیت برند و کل مدل‌مان را مورد ارزیابی مجدد قرار دهیم.
بنابراین انگیزه این کار ترکیبی از فاکتورهایی بود که ما را به این نتیجه می‌رساند که با فعالیت صرف در مراکز عمومی فرصت‌های رشدمان را محدود کرده‌ایم. به جز این، اگرچه فروش در طول زمان همواره رشد را نشان می‌داد، اما حاشیه سودمان در مدت 10 سال روندی نزولی داشت. در کنار اینها، دریافتیم که باید در موضعگیری، استراتژی‌های ورود به بازار و در واقع آنچه به چهار پی بازاریابی معروف است – یعنی محصول، قیمت، مکان و تبلیغات – تجدید نظر کنیم.
بنابراین چه فرآیندی را برای ارزیابی مجدد Pهای بازاریابی طی کردید؟
این فرآیند با شناخت چیزی که در ذهن مشتریان ما را منحصربه‌فرد می‌کرد شروع شد. به‌عنوان یک برند 60 ساله، برای بیشتر مردم شناخته شده هستیم و تقریبا همه مردم یک بار اسبارو را تجربه کرده‌اند. موضعگیری ما در بیش از 60 سال گذشته بر «غذای ایتالیایی» متمرکز بوده و وقتی اسبارو را در یک فرودگاه یا مرکز خرید می‌بینید، می‌توانید نماد یک تکه بزرگ پیتزا نیویورکی را که امضای رستوران ما محسوب می‌شود، در بورد آن ببینید. البته آیتم‌های دیگر مثل سیب‌زمینی برشته و پاستا نیز وجود دارند. ما متوجه شدیم این موضعگیری و منوی متناسب با آن، هزینه‌های نیروی کار و مواد اولیه ما را بالا برده بود، چون تلاش می‌کردیم برای مشتری همه چیز تمام باشیم.
درحالی‌که می‌دانستیم فرصتی برای ساده‌سازی عملیات داریم، برای مشخص کردن نقطه تمایزمان از نظر مشتری دست به‌کار شدیم. بعد از تحقیقات متعدد، به این نتیجه رسیدیم مشتریان برند اسبارو را صرفا به‌دلیل کیفیت پیتزاهای آن انتخاب می‌کنند، نه سیب‌زمینی برشته، پاستا و دیگر گزینه‌های موجود در منو. در واقع بهترین عملکرد ما و بیشترین چیزی که مشتریان برای آن ارزش قائل هستند، پیتزا است و در این زمینه تمایز قابل توجهی در برابر رقبای اصلی در بازار داریم. رمز موفقیت هم این است که خمیر پیتزاها را هر روز تازه به تازه در همان محل رستوران درست می‌کنیم. همچنین از پنیر موزارلای تازه و طبیعی که در همان رستوران رنده می‌شود استفاده می‌کنیم. مواد غذایی ما روزانه و بسیار تازه تهیه می‌شوند و بنابراین مشتریان می‌توانند این تفاوت را احساس کنند.
این رویکرد را به یک موضعگیری «با محوریت پیتزا» تغییر دادیم و به محض اینکه نهایی شد، باید تصمیم می‌گرفتیم چنین تحولی چگونه می‌تواند در محصول، منو، آموزش، فعالیت‌های رستوران‌ها، لوگو و حتی مکانهای ما منعکس شود. همه چیز برای بررسی بیشتر پیش رویمان بود.
این تغییر موضع به ما امکان داد نگاه متفاوتی داشته باشیم و به مدل کسب‌وکارمان از لنز یک برند جدید نگاه کنیم. از این موقعیت جدید استفاده کردیم تا گزینه‌های موجود در منو را ارزیابی کرده و آیتم‌های غیرعملیاتی را که طرفدار چندانی نداشتند، حذف کنیم. وقتی برخی آیتم‌ها را حذف کردیم، از موقعیت جدید استفاده کرده و سراغ نوآوری‌هایی رفتیم و محصولاتی تولید کردیم که مواد تشکیل‌دهنده آنها مزه متفاوتی ایجاد کرده و مزیت برای ما ایجاد کرده است (مثلا سس، پنیر و…). همچنین لوگوی جدیدی طراحی کرده‌ایم و بورد منو را با تاکید بر ساده‌سازی تغییر دادیم. برای متمایز بودن از رستوران‌های زنجیره‌ای باید پیشنهادهای جدیدتری در منو در نظر می‌گرفتیم؛ مثلا معرفی سایزهای جدید پیتزا، پیتزا سیسیلی و آیتم‌هایی مثل انواع سالاد و بال سوخاری. برای رستوران جدید کارکنان جدیدی استخدام کردیم و آنها را برای کار متفاوت از رستوران‌های زنجیره‌ای آموزش دادیم. به علاوه باید فضای رستوران را متفاوت از شکل سنتی رستوران‌های زنجیره‌ای طراحی می‌کردیم.
می‌توانم تصور کنم که چنین تحولاتی سرسری صورت نگرفته‌اند. قبل از تصمیم‌گیری برای راه‌اندازی رستوران جدیدتان چه فاکتورهایی را مد نظر قرار دادید؟
مشوق ارزیابی مجدد موقعیت‌مان و تحول نهایی که ایجاد کردیم، دیوید کارام، مدیر جدید اسبارو بود. انرژی و انگیزه او بود که این تحول اساسی را امکان‌پذیر کرد. او به این نتیجه رسید که با توجه به روند ثابت کاهش سود، باید کشف کنیم که از چه طریقی می‌توان تمایز و رشد پایدار ایجاد کرد. کارام نه تنها ما را در مسیر بازاندیشی برای موضعگیری جدید قرار داد، بلکه اعضای مهمی را در سطح تیم مدیریتی و اجرایی وارد کرد که در این مسیر کمک زیادی کردند.
وقتی پروژه جدید شروع شد، برای بازاریابی با گروه طراحی استرلینگ مشاوره کردیم تا فرآیندهای ارزیابی و تعیین موضعگیری برند جدید را مشخص کنیم. آنها یک تحلیل تقسیم‌بندی مشتری و تحلیل TURF (نوعی تحلیل آماری که برای ارائه ارزیابی‌های رسانه‌ای یا پتانسیل بازار استفاده می‌شود) روی منو انجام دادند. ضمن اینکه از این تحقیقات برای اجرایی کردن رویکرد جدید استفاده می‌کردیم، قدرت تیم مدیریتی جدید را نیز تقویت کردیم. این افراد قبلا در رستوران‌های بزرگی مثل تیم هورتونز و وندی کار کرده بودند و ترکیبی از تجربه و تحقیق در مورد مشتری به ما قدرت داد بهترین موقعیت را تشخیص دهیم. برای تضمین بیشتر انسجام تیمی، هر 6 تا 8 هفته جلسات مفهومی برگزار می‌کردیم. همچنین استراتژی‌های مطرح شده در جلسات را با مدیران شعب رستوران به اشتراک می‌گذاشتیم تا نظر و حمایت آنها را داشته باشیم و از آنها نیز بازخورد بگیریم. بسیاری از شعب رستوران سال‌ها جزو خانواده اسبارو بوده‌اند و بنابراین اثر تصمیم‌هایی که در سطح برند می‌گیریم بسیار مهم است، چون آنها باید این تصمیم‌ها را در کسب‌وکارشان اجرا کنند.
بعد از یک‌سال تحقیق، جلسه و تصمیم‌گیری نهایی، یکی از بزرگ‌ترین و تجاری‌ترین نقاط را انتخاب کرده و طراحی جدید و ویژگی‌های جدید را اجرایی کردیم تا تحقیقاتی که انجام داده بودیم را تست کنیم. ما با علم به اینکه این فرآیند تکراری است، این تست را انجام دادیم و به همین دلیل است که به جای چند شعبه مستقل کار را تنها با یک رستوران آغاز کردیم. ظرف مدت چند ماه نتایج را سنجیدیم و تغییراتی را که طبق این سنجش‌ها مورد نیاز بود تعریف کردیم و مدل پیشرفت‌مان را با موفقیت تعیین کردیم.
این سومین باری که بود که این فرآیند را تکرار کردیم و باعث شد عوامل مختلف را بهینه‌سازی کنیم. بورد منوی جدیدی داشتیم که محصولاتی نوآورانه ارائه داده بود. پیشرفت‌های عملی در کارمان سرعت خدمات‌دهی را افزایش داده و هزینه نیروی کار را پایین آورده بود. منوی کاملی که در نظر گرفته بودیم، قدرت برندمان را بالا برده بود و رضایت مشتری را کامل جلب کرده بود. فرآیند آموزش کارکنان نیز کاملا نو بود و تجربه خدمات‌دهی را توسعه داده بود.
نتیجه چه بود؟
تحقیقات در مورد مشتریان را در رستوران آغاز کردیم. محققان تبلتی در دست گرفته و سوالاتی که به 4 پی بازاریابی ربط داشت، از آنها می‌پرسیدند. با تکرار این موضوع، به مفهومی مشخص در مورد پی‌ها رسیده بودیم. سپس نتایج کلی کسب‌وکار را بررسی کردیم. می‌دانستیم که داده‌های داخلی (پی‌ها) قوی هستند، اما مساله این بود که آیا می‌توان این داده‌ها را به معیارهای کلی کسب‌وکار حول سه موضوع اصلی فروش، معاملات و میانگین رفت‌وآمد مشتریان معنی کرد یا نه. همچنین نیروی کار را در برابر مدیریت انبار مورد سنجش قرار دادیم، چون بخشی از هدف ما این بود که بهره‌ورتر شویم و مدل کسب‌وکار سودآوری ارائه کنیم. از میان این معیارها، بیش از همه به تعداد خرید و فروش‌هایی که داشتیم علاقه‌مند بودیم، چون در گذشته این موضوع چالش ما بود. مهم‌ترین سنجشی که در مورد سلامت و آینده کسب‌وکار صورت می‌گیرد، رشد خرید و فروش پایدار است و درحالی‌که می‌توان فروش را از طریق افزایش قیمت افزایش داد، ما می‌خواستیم مطمئن شویم تلاش‌هایمان به جذب بیشتر مشتری به رستوران‌ها منجر می‌شود.
تست‌ها نتیجه داد و در مورد معیارهای کلیدی که مد نظر قرار داده بودیم، به نتایج مثبتی دست یافتیم؛ از جمله تحریک به رشد مثبت سود و به همین دلیل است که اکنون تلاش می‌کنیم موضوع و قالب کارمان را توسعه دهیم.
برای دیگر مدیران بازاریابی که به فکر توسعه برند خود هستند، چه توصیه‌هایی دارید؟
فکر می‌کنم هفت فاکتور زیر به موفقیت روند توسعه برندتان کمک می‌کنند:
1) تحقیقات خود را تکمیل کنید. به جای اینکه فقط به مسیر توسعه فکر کنید، همه چیز را از ابتدا در نظر بگیرید (اینکه آیا موضع جدیدتان درست است).
2) نقطه تفاوت خود را بشناسید. خیلی مهم است که بدانید برندتان به چه دلیل مشهور شده و چگونه می‌توان این ویژگی را در حوزه‌های کاربردی مختلف انتقال داد.
3) با دیگران هماهنگ باشید. در کارتان اغلب ذی‌نفعان متعددی وجود دارند. مطمئن شوید با همه آنها هماهنگ هستید.
4) همکاران را وارد میدان کنید. تغییر موقعیت یک شرکت تلاشی در سطح شرکت است.
5) اثر مالی تصمیم‌ها را بدانید. این موضوع را باید برای خودتان تصریح کنید.
6) بدانید این تحول را چگونه باید انتقال دهید: ایجاد تحول یک موضوع است و نحوه عرضه آن موضوعی دیگر.
7) وارد نقش رهبری شوید و ابتکار عمل را به دست بگیرید.
نویسنده: Kimberly A. Whitler
مترجم: مریم رضایی
منبع: Forbes
/دنیای اقتصاد