بقای بنگاه از طریق توانمندی متمایز
عصر بانک؛چالش نخست مدیریت ارشد حوزه برنامه‌ریزی کشف ماموریتی است که به لحاظ عملیاتی و رقابتی حائز ارزش باشد؛ با وجود این موفقیت در چنین امری ساده نیست. موفقیت بر حسب درآمدها و جریان نقدی سنجیده می‌شود زیرا آنها ابزارهای پایداری و حفظ ارزش اقتصادی سازمان هستند. با وجود این، تولید درآمد و جریان نقدی، ماموریت‌های سازمان نیستند. ماموریت سازمان انجام یک وظیفه اقتصادی به وسیله توانمندی‌ای متمایز است که در اثر آن، درآمد و جریان نقد بایستی منابع مالی لازم برای بازتولید وسایل مورد نیاز جهت تداوم این ماموریت را تامین کند.
برنامه‌ریزی جامع صنعت افزایش احتمال بقای بلندمدت یک سازمان با بهبود حیات اقتصادی- یعنی همان افزایش احتمال موفقیت ماموریت- آن است. مدیریت از طریق برنامه‌ریزی توانمندی‌ها و منابع داخلی را با تقاضای جاری و تقاضاهای پیش‌بینی شده یا مورد نیاز برای توانمندی‌های فعلی یا بالقوه خود تطبیق می‌دهد.
مدیریت می‌کوشد شرایط آتی کسبوکار را پیش‌بینی کرده و با آنها تطبیق یابد تا به این صورت بیشترین مزیت رقابتی و اقتصادی نصیب سازمان شود. در این صورت فعالیت برنامه‌ریزی اساسا توسط نیروهای بیرونی هدایت می‌شود. اما منابع ابزارهای انجام، ماموریت‌های اقتصادی هستند؛ و تدوین استراتژی سازمانی بدون استراتژی عملیاتی مناسب رشد و ترقی و استراتژی بازاریابی صحیح میسر نیست. مدیریت برای انجام کارها و نه فقط برای شکل‌گیری ایده‌های خلاقانه «برنامه‌ریزی می‌کند».
بازده‌های ممتاز تنها به وسیله توانمندی‌های ممتاز و تبدیل آنها به عملکرد موفقیت‌آمیز ماموریت محقق می‌شوند. یکی از پیامدهای این نکته آن است که برنامه‌ریزی استراتژیک به عنوان کاربرد عملی تئوری مدیریت استراتژیک می‌تواند نتایج تعیین‌کننده‌ای برای ادامه حیات سازمان در بر داشته باشد.
شواهدی دال بر اینکه برنامه‌ریزی جامعه کسبوکار می‌تواند ماموریتش را انجام دهد
مجموعه بزرگی از شواهد تجربی از این تئوری پشتیبانی می‌کنند که هدف برنامه‌ریزی‌های جامعه کسبوکار بهبود پیش‌بینی‌ها و دورنماهای مربوط به بقای اقتصادی سازمان است. طی سال‌های 1970 تا 1983، مقایسه‌های نتایج مالی سازمان‌های برنامه‌ریز با غیر برنامه‌ریزان عموما (البته نه همیشه) موید نتایج مالی مطلوب برنامه‌ریزی بود. خلاصه‌های توصیفی این پژوهش‌ها توسط رونی (1976)، آرمسترانگ (1982)، راین (1986)، هاف و رگر (1987)، کاپون (1987)، دس و همکاران (1990) و اخیرا میلر و کاردینال (1994) فراهم شده‌اند.
سازمان‌هایی که در طول سال‌های 1939 تا 1949 رشد بسیار خوبی در عرصه فروش داشتند نسبت به سازمان‌هایی که نرخ رشد کمتری داشتند با اعتماد بیشتری از برنامه‌ریزی رسمی استفاده کرده بودند.
آن سازمان‌های با رشد کند که دربازه زمانی بین سال‌های 1949 تا 1956 به سازمان‌های با رشد سریع تبدیل شدند، مجددا نسبت به سازمان‌هایی که در این بازه رشد کندی داشتند با احتمال بیشتری از برنامه‌ریزی رسمی استفاده کرده بودند. در این پژوهش در کنار برنامه‌ریزی رسمی سایر اقدامات مدیریتی نیز بررسی شدند و هیچ تلاشی برای برخورد مجزا با فعالیت‌های برنامه‌ریزی جامع کسبوکار و در نظر گرفتن آن به‌صورت متغیر مستقل جهت استفاده در تحلیل آماری صورت نگرفت.
این فقط تا پیش از 1970 نبود که پژوهشگران توجه خود را مشخصا روی اعمال رسمی برنامه‌ریزی جامع کسبوکار برای بازه‌های زمانی بلندمدت (فراتر از بودجه‌ریزی سالانه) و به‌عنوان یکی از عوامل بالقوه موفقیت مالی متمرکز کردند.
مطالعات تون و هاوس (1970) و انسف و همکاران (1970) مشخص کردند که عملکرد «برنامه‌ریزان» نسبت به «غیربرنامه‌ریزان» از نظر سنجش عملکرد مالی مانند حاشیه‌های سود و نرخ‌های بازدهی بیشتر است. در سال‌های بعد مقایسه نتایج مالی برنامه ریزان با غیربرنامه‌ریزان عموما موید همراهی‌های مطلوب برنامه‌ریزی بود.
منبع: کتاب روش‌شناسی مدیریت استراتژیک
انتشارات دفتر پژوهش‌های فرهنگی
/دنیای اقتصاد