«توسعه استعدادها»، برنامه توسن برای کاهش مهاجرت نخبگان
چند سالی است که شرکت‌های ایرانی به خصوص شرکت‌های فعال در حوزه فناوری اطلاعات، با چالش مهاجرت سرمایه‌های متخصص انسانی مواجهند. این مسئله که ریشه در شرایط اقتصادی، سیاسی و اجتماعی کشور دارد، باعث شده تا امروزه درصد بالایی از منابع انسانی متخصص و حتی غیرمتخصص یک شرکت یا سازمان به موضوع مهاجرت فکر کنند.
علاوه بر این اگر تا چند سال پیش، معضل مهاجرت منابع انسانی به صورت فردی بود، حالا مهاجرت به موضوعی گروهی تبدیل شده است و مهندسین، پزشکان، مدیران به صورت جمعی مهاجرت می‌کنند که این موضوع آسیب‌های فراوانی را به شرکت‌های بزرگ تحمیل کرده است.
این چالش مهم ملی و حاکمیتی بهانه‌ای شد تا ما در عصربانک با سودابه تیمورزاده، مدیرمنابع انسانی شرکت توسن گفت‌وگویی انجام دهیم و از او درباره راهکارهای جلوگیری از مهاجرت منابع انسانی و راهکارهای حفظ و نگهداشت بپرسیم.
آماری از منابع انسانی توسن
تیمورزاده، مدیر منابع انسانی شرکت توسن در ابتدا اظهار داشت: در توسن حدود 1000 نفر همکار در حوزه‌های مختلف مشغول فعالیت هستند که حدود 52 درصد آنها را آقایان و 48 درصد را خانم‌ها تشکیل می‌دهند، میانگین سنی همکاران حدود 36 سال و میانگین ماندگاری آنها در سازمان، حدود 5 سال و نیم است.
عملکرد توسن باید منافع اکثریت را تامین کند
وی ادامه داد: ایجاد یک فرهنگ سازمانی که از یکپارچگی و همبستگی حمایت کند، می‌تواند باعث افزایش همبستگی و تعامل بین اعضای سازمان شود. این امر باعث بهبود روابط کاری، افزایش رضایت شغلی و کاهش نرخ خروج نیروهای انسانی خواهد شد.
تیمورزاده خاطرنشان کرد: قطعا هر چه وسعت سازمان بزرگتر شود، خرده فرهنگ‌ها و سلایق کاری نیز بیشتر از شرکت‌های متوسط خواهد شد و به همین دلیل سازمان باید در تدوین استراتژی‌ها و عملیاتی کردن برنامه‌های خود در حوزه مدیریت منابع انسانی، این تنوع و تکثر را در نظر گرفته و در مسیری حرکت کند که در عین حال که خرده فرهنگ‌ها را معتبر می‌داند به یکپارچگی فرهنگ سازمانی نیز توجه کند، همچنین عملکرد سازمان باید به نحوی باشد که منافع اکثریت تامین شود؛ سازمان باید در تدوین ساختارها و فرایندهای کاری به شیوه‌ای عمل کند تا به چابکی آن خللی وارد نشود.
مدیر منابع انسانی شرکت توسن درباره تفاوت استخدام در شرکت‌های ارائه دهنده خدمات بانکی و مالی نسبت به سایر شرکت‌های فعال در اکوسیستم فناوری گفت: به اعتقاد من، روند جذب و استخدام در شرکت‌های بانکی و مالی تفاوتی با شرکت‌های اکوسیستم فناوری ندارد. نکته مهم آن است که این روند بر اساس نیازمندی‌های داخل سازمان و در راستای ایجاد یک تجربه خوب برای کارجویان طراحی شود.
وی افزود: بر همین اساس ما در سال جاری با بررسی «تجربه کارجویان» از روند جذب شرکت توسن، فرایند جذب را بهبود داده و از ابتدای سال آینده، روندی جدید را پیاده سازی خواهیم کرد. از تغییرات ایجاد شده در این مسیر، می‌توان به کاهش زمان جذب، شفافیت بیشتر، ارتباط مستمر با کارجو و … اشاره کرد.
تیمورزاده ادامه داد: البته یکی از مهمترین دغدغه‌هایی که در خصوص جذب همکاران در شرکت‌های بانکی و مالی وجود دارد بحث حساسیت‌های امنیتی بالا در این مشاغل و به طبع آن همکاران فعال در حوزه است، کاملا بدیهی است که داشتن تجربه و دانش کسب و کاری در این حوزه نیز علاوه بر مهارت‌های تخصصی بسیار کمک‌کننده خواهد بود.
مهاجرت متخصصان، چالش شرکت‌های فعال در حوزه تکنولوژی
مدیر منابع انسانی شرکت توسن در ادامه چالش‌های مدیریت منابع انسانی در محیط کاری شرکت‌های فعال در حوزه تکنولوژی را برشمرد و گفت: مهاجرت نیروهای متخصص و دشواری جذب نیرو در این حوزه، مهمترین چالش شرکت‌های فعال در حوزه تکنولوژی در طول سال‌های اخیر بوده است.
تیمورزاده افزود: با توجه به اینکه مهاجرت نسل جوان تحت تاثیر مولفه‌های کلان اقتصادی، سیاسی و اجتماعی است، در حقیقت سازمان‌ها کنترل اندکی روی این چالش دارند، ولی با این حال ما در توسن تلاش می‌کنیم تا با اختصاصی کردن استراتژی‌های نگهداشت، روند از دست دادن نیروها را تا مقداری کاهش دهیم.
اجرای پروژه توسعه استعدادها
وی تصریح کرد: ما معتقدیم که هر چقدر بتوانیم برای همکاران خود چشم‌انداز بهتر و شفاف‌تری از توسعه مسیر حرفه‌ای ایجاد کنیم، احتمال خروج از شرکت به دلیل مهاجرت را کمتر خواهیم کرد؛ شاید بتوان پروژه «توسعه استعدادها» را که به تازگی در توسن کلید زده‌ایم، به عنوان یکی از مهمترین پروژه‌هایی دانست که در این خصوص پیاده‌سازی شده است تا از طریق آن، اثرات از دست دادن نیروهای خبره را مقداری کاهش دهیم.
استفاده از روش‌های نوین برای جذب نسل Z
تیمورزاده در رابطه با نسل جوان فعال در توسن اظهار داشت: حدود 20 درصد از همکاران ما را متولدین نسل Z تشکیل داده‌اند که این درصد هر سال با رشد بالاتری نسبت به سال قبل روبرو است. از آنجایی که اولویت‌ها و نیازهای نسل Z بسیار متفاوت‌تر از نسل‌های قبلتر از خود است، ما برای جذب نیروهای جوان از روش‌های به‌روزتری استفاده می‌کنیم.
وی افزود: ما در کنار تغییر شیوه‌های جذب، مانند حضور متفاوت در نمایشگاه‌های کار، حضور موثرتر در دانشگاه‌ها و تعامل بیشتر با دانشجویان و شناخت بیشتر نیازهای آنان، بر اساس نیازمندی‌های نسل جدید روال‌ها و فرایندهای داخلی را نیز تغییراتی داده‌ایم. برای مثال بعد از بحران کرونا، باتوجه به اینکه بسیاری از کارجویان نسل Z به دنبال کار در محیطی هیبریدی بودند، تصمیم ما مبنی بر ادامه شرایط دورکاری همکاران قطعی‌تر شد.
وی یادآور شد: یکی دیگر از نیازمندهای نسل جدید، کار در محیطی پویا، همراه با توسعه و یادگیری است که ما در سال‌های اخیر با طراحی مجدد فضای کاری، محیطی ایجاد کردیم تا افراد از حضور در محل کار لذت ببرند و حتی در مواقعی که نیاز دارند تا کمی از فضای کار فاصله بگیرند، از امکاناتی نظیر کافه، اتاق‌های بازی و استراحت استفاده کنند.
مدیر منابع انسانی شرکت توسن خاطر نشان کرد: همچنین با فراهم کردن امکاناتی مانند برگزاری دوره‌های آموزشی، فرایند ارتقای افقی و عمودی و همچنین امکان استفاده نامحدود از مستندات و فایل‌های آموزشی دوره‌های قبلی، سعی کردیم پاسخی برای نیاز توسعه و یادگیری نسل جدید داشته باشیم.
وی با اشاره به برگزاری دوره‌های روان‌شناسی کسب و کار تاکید کرد: شرکت توسن در طی سال‌های اخیر، سرمایه‌گذاری فراوانی را در جهت توسعه مهارت‌های نرم همکاران انجام داده است؛ از برگزاری کارگاه‌های آموزشی گرفته تا استفاده از رویکردهای جدیدتر مانند کوچینگ و منتورینگ سازمانی. علاوه بر آن برای تقویت روحیه تیمی در سازمان به صورت مستمر در حال برگزاری رویدادهایی هستیم که همکاران از طریق آن تعامل بیشتری با یکدیگر ایجاد کنند و مهارت‌های فردی خود را افزایش دهند.
دورکاری بیش از 50 درصد از کارمندان توسن
تیمورزاده دررابطه با شرایط دورکاری کارمندان خاطرنشان کرد: استفاده از شرایط دورکاری، برای بسیاری از همکاران ما امکان‌پذیر است. با توجه به ماهیت کار آن دسته از همکاران که عموما در زمینه توسعه نرم‌افزار مشغول به کار هستند، در حال حاضر بیش از 50 درصد همکاران شرکت توسن به صورت دورکار و هیبرید به کار خود ادامه می‌دهند. در این مدت نیز ما زیرساخت‌های لازم را برای تسهیل دورکاری همکاران فراهم کرده‌ایم تا بتوانند به راحتی از هر مکانی که بستر اینترنت وجود دارد، به سامانه‌های مورد نیاز خود دسترسی داشته باشند.
مدیریت تعارض بین نسل‌ها
تیمورزاده در انتها گفت: ما از دو جنبه سعی کرده‌ایم تا بروز تعارض میان نسل Z و کارمندان قدیمی را به کمترین حد خود برسانیم؛ از یک سو، فرایند جذب و همسوسازی (Onboarding) ما به گونهای طراحی شده است که همکار جدید می‌تواند با فرهنگ و ارزش‌های شرکت آشنا شود و درعین حال ما نیز به خواسته‌ها، توانمندی‌ها و مهارت‌های او بهتر و دقیق‌تر آگاهی پیدا کنیم.
وی ادامه داد: برای مثال یکی از خواسته‌های نسل جدید این است که در محیط کار به عنوان یک فرد احساس ارزشمندی کند؛ ما با قرار دادن یک منتور در کنار فرد از روز اول سعی می‌کنیم تا این حس را در نیروی جدید ایجاد کنیم. این فرد در مسیر همسوسازی، آموزش‌های لازم را ارائه می‌دهد، به سوال‌های همکار جدید پاسخ می‌دهد و در صورت لزوم بازخوردهایی را در جهت بهبود مسیر ارائه می‌دهد؛ از سمت دیگر، با تقویت مهارت‌های نرم در همکاران فعلی، به خصوص همکاران ماهرتر که به عنوان منتور و سرپرست نیروهای جدید در فرایند همسوسازی حضور دارند، سعی کرده‌ایم تا مهارت‌هایی مانند حل تعارض‌ها، مدیریت تیم و … را فرا بگیرند.