مطلب مدیریتی/ آتش را با آتش خاموش نکنید

افراد خبره چه می‌گویند؟

اینکه همکاران در موقعیت‌های خاصی نسبت به یکدیگر بر سر مسائل حساس یا زمانی که فکر می‌کنند نمی‌توانند مستقیما به موضوع اشاره کنند رفتار انفعالی-تهاجمی از خود بروز دهند مساله چندان غیرمعمولی نیست. ایمی سو به‌عنوان یکی از نویسندگان مجموعه «فضا را تصاحب کنید» می‌گوید: «باید بپذیریم که همه ما هر چند وقت این کار را انجام می‌دهیم.» اما اگر این رفتار انفعالی-تهاجمی ادامه‌دار باشد، موضوع بغرنج خواهد شد. آنی مک کی، به‌عنوان موسس سازمان رهبری تلئوس و یکی از نویسندگان مجموعه مقدمات رهبری می‌گوید: «این‌گونه افراد کسانی هستند که اغلب هر کاری انجام می‌دهند تا به آنچه می‌خواهند برسند. آنها حتی دروغ می‌گویند.» در این موارد باید احتیاط‌های خاصی را مدنظر قرار دهید که به شما کمک می‌کند و امیدواریم که درنهایت بتوانید با طرف مقابل خود کار را به انجام رسانید. در اینجا به ذکر چند توصیه می‌پردازیم.

از برتری‌جویی پرهیز کنید

وقتی همکارتان تظاهر می‌کند که هیچ اتفاقی نیفتاده و حتی شما را به عکس‌العمل بیش از حد متهم می‌کند، سخت است که عصبانی نشوید و حالت تدافعی به خود نگیرید. اما طبق نظر مک کی «این موقعیت جایی نیست که در آن بتوانید آتش را با آتش خاموش کنید.» تمام سعی خود را بکنید تا آرام باقی بمانید. سو توضیح می‌دهد «شاید هدف آن شخص این باشد که شما را عصبانی کند تا بتواند شما را مورد سرزنش قرار دهد و به این وسیله هیجان خود را تخلیه کند.» او می‌افزاید: «پاسخ دادن به روش‌های احساسی باعث می‌شود که شما هم ابله به‌نظر برسید و هم احساس حماقت کنید. شما این فرصت را دارید که خود را بزرگ نشان دهید.»

فکر کنید که انگیزه چنین رفتاری چیست

افرادی که به‌طور معمول رفتار منفعل-تهاجمی دارند الزاما انسان‌های مطلقا نادانی نیستند. شاید دلیلش این است که روش برقراری ارتباط را نمی‌دانند یا از اختلاف و تعارض وحشت دارند. مک کی می‌گوید رفتار منفعل-تهاجمی اغلب برای افراد روشی است تا بدون ایجاد اختلاف واقعی و سالم احساسات خود را بیان کنند. در ضمن نوعی خودمحوری نیز در آن وجود دارد. سو می‌گوید: «آنها اغلب این پنداشت معیوب را ایجاد می‌کنند که دیگران باید بدانند آنها چه احساسی دارند و اینکه نیازها و اولویت‌های آنها از اهمیت بیشتری نسبت به سایرین برخوردار است.» این موضوع را درک کنید، اما هرگز سعی نکنید مشکلات همکارتان را تشخیص دهید. سو اضافه می‌کند: «آن را همان‌گونه که هست ببینید. یک بیان غیرمولد از احساساتی که آنها نمی‌توانند با شما به‌طور سازنده در میان بگذارند.»

سهم خودتان از مسوولیت را بر عهده بگیرید

خود شما هم در چنین موقعیتی غیرقابل سرزنش نیستید. از خودتان بپرسید آیا کاری که می‌کنید باعث نمی‌شود که آن شخص رفتار منفعل-تهاجمی از خود نشان دهد. سو می‌گوید: «مسوولیت عمل خود را بر عهده بگیرید.» فکر کنید که شاید خود شما هم چنین رفتاری از خود نشان می‌دهید؛ نشانه‌های آن را بشناسید. سو می‌گوید: «این مساله می‌تواند حتی برای بهترین افراد نیز اتفاق بیفتد ولو اینکه آنها بخواهند مساله را به تعویق بیندازند یا از بروز مشکلات بیشتر جلوگیری کنند. در هر صورت ممکن است احساسات ما به‌گونه‌ای نشت کند که برای دیگران دردناک باشد.»

به محتوای مساله توجه کنید و نه نحوه ادای آن

شاید انجام این کار بسیار مشکل باشد، اما سعی کنید موقعیت را از نظر همکارتان ببینید. سعی کنید بفهمید او از بیان این جملات و نکات نیشدار سعی دارد چه ایده‌ای را منتقل کند؟ مک کی می‌گوید: «اینکه آن شخص چه موضوعی را با شما در میان می‌گذارد تجزیه تحلیل کنید.» آیا او فکر می‌کند روشی که شما برای اجرای پروژه اتخاذ کرده‌اید شکست می‌خورد؟ یا با اهداف تیم مخالف است؟ سو می‌گوید: «همه انسان‌ها دوست ندارند یا نمی‌دانند چگونه در جمع بحث کنند یا آنچه فکر می‌کنند را بیان کنند.» اگر بتوانید روی نگرانی‌های نهفته افراد تمرکز کنید و کمتر به روش بیان آنها فکر کنید می‌توانید به مشکل واقعی پی ببرید.

موضوعات نهفته در ذهن افراد را نادیده نگیرید

زمانی که آرام هستید و قادر به انجام یک گفت‌و‌گوی سازنده هستید، نزد آن شخص بروید. از چنین جملاتی استفاده کنید: «آن روز در صحبتی که با هم داشتیم به نکته خوبی اشاره کردی. آن روز شنیدم که چنین گفتی.» این کار به آنها کمک می‌کند درباره موضوع نگرانی‌شان صحبت کنند. مک کی توضیح می‌دهد که «با پیوستن به آنها، شانس بیشتری برای بازگرداندن انرژی دارید.» این کار را بر مبنای حقیقت امر انجام دهید. بدون آنکه درباره نحوه بیان او هیچ اشاره‌ای داشته باشید. سو پیشنهاد می‌کند: «به بحث‌های مسموم توجه نکنید و هیچ اعتباری به آن ندهید. گاهی اوقات همه آنچه آنها می‌خواهند این است که نظرشان شنیده شود.»

مراقب زبان خود باشید

هرچه می‌گویید یادتان باشد که طرف مقابل را به منفعل-تهاجمی بودن متهم نکنید. مک کی می‌گوید: «این کار می‌تواند به هدف شما لطمه وارد کند.» سو نیز در موافقت می‌گوید: «این کلمه وزن سنگینی دارد. این کار باعث می‌شود شخص که از قبل در موضع دفاعی قرار دارد اکنون عصبانی‌تر شود. به آنها انگ نزنید و آنها را قضاوت نکنید.» در عوض مک کی پیشنهاد می‌کند«این موضوع را بازگو کنید که مسائلی که در گذشته اتفاق افتاده به پایان رسیده و به تاثیر این وضعیت بر خود شما و احتمالا دیگران اشاره کنید. اگر امکان دارد بگویید که این رفتار در تضاد با آنچه برای طرف مقابل مهم است قرار دارد، مثل دستیابی به اهداف تیم.»

مشورت محدود با افراد معتمد می‌تواند امنیت ایجاد کند

لازم نیست به تنهایی با چنین موقعیت‌هایی روبه‌رو شوید. سو می‌گوید: «می‌توانید با دیگران درباره حقیقت موضوع مشورت کنید و متحدانی برای خود داشته باشید.» اما مطمئن شوید که بحث‌هایتان در جهتی باشد که در آن تلاش می‌کنید رابطه را به شکل سازنده‌ای ارتقا دهید؛ طوری که به شایعه‌پراکنی و بددهنی پشت‌سر همکارتان منتهی نشود. سو پیشنهاد می‌کند چنین سوالاتی بپرسید: «می‌خواستم بپرسم نکته‌ای که سوزان گفت به‌نظر تو چگونه بود. آن را چگونه برداشت می‌کنی؟»

از راهنمایی دیگران استفاده کنید

برای به‌دست آوردن یک راه‌حل طولانی‌مدت می‌توانید روی کمک دیگران نیز حساب کنید. مک‌کی می‌گوید: «شما به‌عنوان یک تیم می‌توانید هنجارهای سالمی ایجاد کنید.» درعین حال می‌توانید با هم توافق کنید که درباره آنچه باعث ناامیدی شما می‌شود رک و صریح صحبت کنید و با هم تعامل صادقانه و مستقیم که مطلوب شماست، داشته باشید. همچنین لازم است که خودتان را مسوول بدانید.اگر همکار مشکل‌دار شما می‌خواهد توافق را نادیده بگیرد می‌توانید در جلسات یادداشت‌برداری کنید که چه کسی باید چه کاری را تا چه زمانی انجام دهد و به این ترتیب وظایف هر شخص کاملا مشخص خواهد شد. حتی بدترین افراد هم نسبت به فشار مثبت کاری از طرف همکار خود و مسوولیتی که در جمع به آنها سپرده شده بی‌تفاوت نیستند و تسلیم آن خواهند شد.

در شرایط خیلی حاد کمک بگیرید

اگر همکارتان به‌طور مداوم سعی در تخریب شما دارد و نمی‌گذارد کارتان را درست انجام دهید و افرادی که از بیرون مشاهده می‌کنند هم این مساله را تایید می‌کنند، در اینجا لازم است که یک قدم پیش‌تر بروید. مک‌کی می‌گوید: «اگر مدیر مشترکی دارید می‌توانید از او کمک بگیرید.» می‌توانید از چنین عباراتی در مقابل رئیستان استفاده کنید: «بسیاری از ما متوجه رفتار خاصی شده‌ایم و من می‌خواهم درباره این موضوع با شما صحبت کنم که این مساله چه تاثیری بر توانایی من در انجام کارم می‌گذارد.» اما او در عین حال توصیه می‌کند «با احتیاط وارد این بحث شوید، چون رئیستان ممکن است قبلا توسط این شخص اغفال شده باشد و احتمال دارد رفتارهایی که شما می‌بینید را ندیده باشد، یا ممکن است از تضاد بیزار باشد و دلش نخواهد شاهد هیچ‌گونه اختلافی باشد.»

از خودتان محافظت کنید

سو می‌گوید: «اگر نوعی وابستگی در کارتان وجود دارد، مطمئن شوید که شما به تعهدات و زمان‌بندی خود پایبند هستید.» مک‌کی نیز معتقد است «دیگران را در ایمیل‌های مهم کپی کنید. اجازه ندهید آن شخص به جای شما صحبت کند یا نماینده شما در جلسات باشد. بعد از هر جلسه، صورتجلسه تهیه کنید و موارد مورد توافق را مستندسازی کنید و قدم‌های بعدی را بردارید.» او پیشنهاد می‌کند بایگانی داشته باشید. «رفتارهای خاص را یادداشت کنید تا در صورت نیاز بتوانید مثال بزنید. بحث کردن درباره واقعیت‌‌ها مشکل است.»همچنین او پیشنهاد می‌کند تا می‌توانید تماس خود را با آن شخص کم کنید و به حداقل برسانید. اگر لازم است با هم کار کنید، این کار را در قالب گروه انجام دهید زیرا در این صورت احتمال دارد که همکارتان رفتار بهتری از خود نشان دهد. شاید نتوانید همکارتان را که دارای عادت‌های منفعل- تهاجمی است شکست دهید، اما می‌توانید عکس‌العمل‌های خود را نسبت به این رفتارها کنترل کنید.

اصولی که باید به خاطر داشت

– درک کنید که علت این‌گونه رفتار افراد چیست- شاید نیازهایشان برآورده نشده باشد.

– پیامی را که همکارتان سعی دارد با این گونه رفتار منتقل کند بفهمید، حتی اگر نوع رساندن این پیام اشتباه باشد.

– یک قدم عقب بروید و از خودتان بپرسید خود شما در ایجاد این وضعیت چه نقشی داشته‌اید.

– خونسردی خودرا از دست ندهید، درباره مساله کاری خود زمانی صحبت کنید که کاملا آرام هستید و واقعیت را ببینید.

– طرف مقابل را متهم نکنید که رفتار منفعل- تهاجمی دارد. این کار تنها باعث عصبانیت بیشتر او خواهد شد.

– فکر نکنید که می‌توانید رفتار همکارتان را تغییر دهید.

مورد کاوی شماره 1

در میان جمع به همکارتان مسوولیت بدهید

یکی از همکاران میچ دیویس در یک دبیرستان دولتی که او در آن کار می‌کرد، کارها را برای وی سخت کرده بود. او توضیح می‌دهد: «این همکار در حضور دیگران و در جلسات با برنامه‌ها موافقت می‌کرد اما بعد از آن به طور دیگری رفتار می‌کرد.» این همکار که نامش سارا است برای دفاع از خود از چنین جملاتی استفاده می‌کرد: «من این موضوع را این گونه به‌یاد نمی‌آورم» یا «فکر نمی‌کردم ما این برنامه را به این شکل نهایی کرده باشیم.» میچ سعی می‌کرد درباره این سوءتفاهم‌ها با سارا صحبت کند، اما او همیشه شانه‌هایش را بالا می‌انداخت و اهمیت نمی‌داد. او همیشه می‌گفت که سرش شلوغ است و وقت حرف زدن ندارد. وقتی میچ این مساله را با جیم که رئیس او سارا بود در میان گذاشت و به او گفت که پروژه به خاطر همین رفتار عجیب انجام نشده، جیم گفت که او نیز متوجه این رفتار شده است. آنها با هم برنامه‌ای طراحی کردند که سارا را مسوولیت‌پذیرتر کنند. میچ می‌گوید: «من و او توافق کردیم که جیم دفعه بعد در جلسه در حضور همه از یک نفر داوطلب بخواهد که از موضوعات جلسه یادداشت‌برداری کند، این شخص مسوول خواهد بود که مشخص کند چه کارهایی توسط چه کسی و در چه زمانی باید انجام شود» و البته اولین داوطلب خود میچ بود. این روش موثر واقع شد. بعد از آنکه میچ لیست وظایف را ارسال می‌کرد، سارا دیگر هیچ بهانه‌ای نداشت. او نسبت به همه افرادی که در جلسه حاضر بودند مسوول بود و میچ دیگر نگران بار اضافه کار خود نبود. دیگر لازم نبود وقت خود را برای اصرار به انجام کار صرف کند. این روش به همه افراد در واحد آنها کمک کرد تا کارآیی بالاتری داشته باشند و در واقع به نظر آنها این کار باید زودتر از اینها انجام می‌شد.

مورد کاوی شماره 2

زودتر کمک بگیرید، نگذارید دیر شود

جیمز آرمسترانگ که یک مشاور بازاریابی دیجیتال در شرکت رومن بلایندز دایرکت است، یک تیم هشت نفره را در آژانس بازاریابی دیجیتال مدیریت می‌کرد. او سه ماه بعد از آنکه یکی از روسای مستقیمش به نام ویولت وارد شرکت شد، ارتقا دریافت کرد و ویولت به وضوح نمی‌توانست تحمل کند که او ناگهان رئیسش شده باشد. اما ویولت در عین حال کارآیی بسیار بالایی داشت و بسیار لایق بود و به نظر جیمز آنها به عنوان همکار هارمونی خوبی با هم داشتند. جیمز از اینکه ویولت در تیمش هست خوشحال بود. اما متاسفانه مدیریت کردن ویولت کار دشواری بود. او با جیمز ارتباط برقرار نمی‌کرد، مگر آنکه موضوع خیلی ضروری پیش می‌آمد. او در جلسات آموزشی که جیمز پیشنهاد می‌کرد فعال نبود و کارهایی که جیمز می‌خواست را پشت گوش می‌انداخت. جیمز می‌گوید: «او از هر فرصتی استفاده می‌کرد تا به من بفهماند برای کار من ارزشی قائل نیست.» جیمز که از رفتار او متعجب و وحشت‌زده شده بود تصمیم گرفت که با او نیز رفتاری مشابه اعضای دیگر تیم داشته باشد. «مستقیم و بی‌پرده» او در جلسات دو نفره‌شان از ویولت پرسید که آیا مشکلی وجود دارد یا خیر اما ویولت گفت که مشکلی نیست اما رفتار او ادامه پیدا کرد. به همین خاطر جیمز تصمیم گرفت او را به یک قهوه در خارج از شرکت دعوت کند و بعد از او پرسید که آیا سهوا باعث ناراحتی او شده یا ترجیح می‌دهد به شیوه دیگری مدیریت شود. او تایید کرد که یک «برخورد هویتی» وجود دارد اما گفت‌وگو را در همین‌جا تمام کرد و بازهم در شرکت به رفتار تحقیرآمیز خود نسبت به جیمز ادامه داد. او از دیگر اعضای تیم شنید که ویولت حتی گفته جیمز «تنبل و بی‌مصرف» است. اما جیمز تصمیم گرفت سریع نزد مدیرش برود. وقتی این کار را کرد، مدیرش خود او را متهم کرد که در مدیریت یکی از اعضای مهم تیمش شکست خورده است و عملکرد ضعیف را به خود جیمز نسبت داد. ظرف یک سال هم جیمز و هم ویولت داوطلبانه شرکت را ترک کردند اما هیچ‌کدامشان از اتفاقاتی که افتاد راضی نبودند. جیمز می‌گوید اگر این اتفاق دوباره تکرار شود موضوع را زودتر با مدیرش در میان می‌گذارد. از رفتارهای مسموم ویولت مستندات بیشتری جمع‌آوری می‌کند و اگر پیشرفت عمده‌ای رخ ندهد بدون پشیمانی او را اخراج خواهد کرد.

منبع: HBR

/دنیای اقتصاد