چطور می‏ توان از مرگ زودهنگام کسب‏ وکارها جلوگیری کرد

تنوع در واحدهای یک سیستم پیچیده انطباقی به سیستم امکان می‏دهد با یک محیط در حال تغییر سازگار شود.

عصر بانک؛شرکت‌ها هر چه بیشتر در دنیای پیچیده فعالیت می‏کنند، فضاهای کسب‌وکار متنوع‏تر و دینامیک‏تر شده‏اند و بیش از هر زمان دیگری به هم مرتبط و غیرقابل‌پیش‌بینی هستند. بااین‌حال، بسیاری از شرکت‌ها نسبت به استراتژی هنوز رویکردهای کلاسیک را که برای دوران ثبات طراحی‌شده، دنبال می‌کنند و بر تحلیل و برنامه‌ریزی متمرکز بر به حداکثر رسانی عملکرد کوتاه‌مدت به‌جای ایستادگی نتیجه‌بخش در بلندمدت متمرکزند. این‌گونه کسب‌وکارها چگونه روزگار می‌گذرانند؟

 

برای پاسخ به این سؤال، طول عمر بیش از 3 هزار شرکت سهامی عام در آمریکا را در یک دوره زمانی 50 ساله بررسی کردیم. نتایج شفاف است: کسب‌وکارها این روزها سریع‏تر از هر زمان دیگری در حال محو شدن هستند. در پنج سال آینده، یک شرکت از هر سه شرکت سهامی عام به یکی از دلایل ورشکستگی، انحلال، ادغام و تملک یا دلایل دیگر، از دور خارج می‏شود. این روند 6 برابر میزان از بین رفتن شرکت‌ها در 40 سال گذشته است. اگرچه ممکن است شرکت‌ها را به‌عنوان نهادهای بادوام تصور کنیم، باید گفت این روزها به‌طور میانگین در سنی بسیار پایین‏تر از کارمندان خود از بین می‏روند. و این افزایش مرگ‏ومیر در میان شرکت‌ها ربطی به‌اندازه، سن یا بخشی که در آن فعالیت می‌کنند ندارد. نه مقیاس و نه تجربه تضمینی در برابر از بین رفتن زودهنگام آن‌ها نیست. ما معتقدیم شرکت‌ها در سن پایین‏تری از بین می‏روند چون نمی‌توانند خود را با پیچیدگی فزاینده محیط خودسازگار کنند. بسیاری از آن‌ها تعبیر غلطی از محیط دارند، برخی رویکرد اشتباهی نسبت به استراتژی دارند یا نمی‏توانند از رویکردی ماندگار در برابر رفتارها و قابلیت‏ها حمایت کنند.

 

در این صورت چگونه می‌توانند به شکوفایی برسند و دوام داشته باشند؟ تحقیقات ما در فصل مشترک استراتژی کسب‌وکار، زیست‌شناسی و سیستم‌های پیچیده بر چیزی متمرکز می‏شود که این سیستم‏ها را قدرتمند می‏سازد. برخی متخصصان کسب‌وکار گفته‏اند که شرکت‌ها مثل گونه‏های زیستی هستند و تلاش کرده‏اند درس‏های کسب‌وکار را از زیست‌شناسی استخراج کنند. تأکید ما بر این است که شرکت‌ها از یک جنبه بسیار مهم مشابه گونه‌های زیستی هستند: هر دو آن‌ها سیستم‌های پیچیده انطباقی تلقی می‌شوند. بنابراین، اصولی که باعث استحکام این سیستم‌ها می‌شوند – چه طبیعی و چه دستی- به‌طور مستقیم در کسب‌وکار کاربردپذیر هستند. برای پی بردن به چگونگی این موضوع، باید نگاهی بیندازیم به اینکه این سیستم‌ها چه هستند و چه کاربردی دارند.

 

کسب‌وکاری پیچیده

 

در یک سیستم پیچیده سازگار، وقایع و تعاملات داخلی بین «عامل‌ها» – چه مورچه‌ها، چه درختان و چه انسان – کل سیستم را تغییر شکل می‌دهد. سپس ساختار جدید سیستم بر این عوامل فردی تأثیر می‌گذارد و به تغییرات بیشتر در سیستم کلی منجر می‌شود. بنابراین این سیستم به‌طور مداوم از طریق چرخه‌ای از تعاملات، ظهور و بازخورد محلی به شیوه‌هایی که پیش‌بینی آن سخت است، رشد و نمو می‌کند. در طبیعت هم این نمایش را زمانی می‌بینیم که مثلاً نوعی از مورچه‌ها اگرچه به‌صورت فردی قوانین رفتاری ساده‏ای را دنبال می‌کنند، اما به‌صورت جمعی لانه بزرگی متشکل از چند میلیون مورچه را ایجاد می‌کنند که ممکن است یک قلمرو یک کیلومترمربعی را پوشش دهد. در کسب‌وکار شاهدیم که کارمندان و مدیریت از طریق رفتارها و تعاملات داخلی، ساختار، رفتار و عملکرد کلی یک شرکت را شکل می‌دهند. در هر دو حوزه، این نتایج به‌دست‌آمده بر افراد تأثیر می‌گذارد و فضاهای جدیدی برای تعاملات آن‌ها ایجاد می‏کند. چه دینامیک‌های تیمی، چه تکامل تدریجی استراتژی‌ها و چه رفتار بازارها را در نظر بگیریم، الگوی تعاملات، ظهور و بازخورد داخلی واضح است.

 

سیستم‌های پیچیده انطباقی اغلب در سیستم‌های گسترده‌تر لانه می‌گزینند. یک جمعیت سیستم پیچیده انطباقی است که در یک اکوسیستم طبیعی لانه‏ گزینی کرده که آن هم به نوبه خود در محیط زیستی گسترده‌تری لانه دارد. یک شرکت هم سیستم پیچیده انطباقی است که در یک اکوسیستم کسب‌وکار لانه‏ گزینی کرده و به نوبه خود در محیط اجتماعی گسترده‏ای لانه دارد. بنابراین پیچیدگی در سطوح مختلفی وجود دارد، نه فقط درون مرزهای سازمانی؛ و در هر سطحی بین آنچه برای یک عامل فردی مناسب است و آنچه برای سیستم بزرگ‌تر مناسب است، تنش وجود دارد. اما معنای این موضوع برای رهبران کسب‌وکار چیست؟

 

اول، آن‌ها باید در مورد آنچه می‏توانند پیش‏بینی و کنترل کنند، آنچه می‏توانند به‌صورت مشارکتی شکل دهند در مورد آنچه فراتر از دسترس نفوذ مدیریتی است، واقع‏گرا باشند. به‌طور خاص، آن‌ها باید انتظار داشته باشند که نتایج غیرقابل‌پیش‌بینی از اقداماتی در سطوح پایین‏تر ناشی می‏شود. یک نمونه واضح این موضوع بحران مالی سال 2008-2007 است که در طول آن ریسک ایجادشده در بازار املاک آمریکا به‌طور فاجعه‏آمیزی در نظام مالی جهان گسترش یافت.

 

دوم، آن‌ها باید فراتر ازآنچه شرکت‌هایشان تحت تملک دارند یا کنترل می‌کنند را بنگرند و پیچیدگی را خارج از شرکت‌های خود مورد نظارت قرار دهند. مدیران عامل باید تضمین کنند که شرکت‌های آن‌ها نقش مستقیمی در سیستم دارند، درحالی‌که مزایایی کافی برای توجیه این مشارکت دریافت می‏کنند. شرکت‌هایی که در ارزش‏آفرینی برای ذی‌نفعان کلیدی در سیستمی گسترده‏تر شکست می‏خورند، درنهایت به حاشیه رانده می‏شوند. شرکت سونی را در نظر بگیرید که اولین کتاب‏خوان الکترونیک را سه سال قبل از شرکت آمازون وارد بازار کرد، اما قاطعانه در برابر نرم‌افزار کیندل آمازون شکست خورد و در سال 2014 از این بازار بیرون رفت. دلیل این شکست آن بود که سونی نتوانست ارزش پیشنهادی جذابی ارائه کند که عناصر کلیدی اکوسیستم انتشارات – یعنی نویسندگان و ناشران – را به تحرک وا‌دارد و وقتی این کتاب‌خوان الکترونیکی راه‌اندازی شد، تنها 800 عنوان کتاب را همراه آن معرفی کرد. در مقابل، آمازون از همان ابتدا سود خود را قربانی کرد و کتاب‏های الکترونیکی را باقیمتی کمتر از پولی که به ناشران پرداخت کرده بود به فروش رساند. همچنین این شرکت در مدیریت حقوق دیجیتال سرمایه‏گذاری کرد تا رشد اکوسیستم خود را تحریک کند. آمازون با حمایت دیگر ذی‌نفعان 88 هزار کتاب الکترونیکی آماده برای دانلود معرفی کرد.

 

سوم، رهبران کسب‌وکار باید از این واقعیت نامناسب استقبال کنند: اینکه تلاش‏ها برای کنترل مستقیم عامل‏ها در سطوح پایین‏تر سیستم، اغلب به ایجاد نتایج ضد شهودی در سطوح بالاتر منجر می‏شود؛ مثل رکود یک استراتژی یا فروپاشی یک اکوسیستم. آن‌ها باید از اتکا بر مدل‏های سببی ساده‏انگارانه اجتناب کرده و تنها تلاش کنند رفتارهای فردی را به‌طور مستقیم مدیریت کنند و در عوض، به دنبال شکل‏دهی فضایی برای این رفتار باشند. به‌عنوان‌مثال، سال‌ها یا قوانین ساده باهدف پرورش استقلال و همکاری و تقویت ابتکار کارمندان می‏تواند مؤثرتر از کنترل بالا به پایین در شکل‏دهی رفتار جمعی باشد.

 

عدم یکنواختی را حفظ کنید

 

تنوع در واحدهای یک سیستم پیچیده انطباقی به سیستم امکان می‏دهد با یک محیط در حال تغییر سازگار شود. ازنظر زیست‏شناسی، این عدم یکنواختی توضیح می‏دهد که چرا بسیاری از بیماری‏ها باوجود تلاش‏هایی که برای ریشه‏کن کردن آن‌ها صورت می‏گیرد، همچنان وجود دارند. ویروس آنفلوانزا نوع A به‌سرعت تغییر شکل می‏دهد و به همین دلیل زیاد قسر در می‏رود. اگرچه در برابر حالت‏های متداول این ویروس مقاومت‏هایی ایجادشده، اما ویروس‏های مدل جدید همواره ظهور می‏کنند. به‌طورکلی تنوع محصول، سازگاری تکاملی است: اجزای ناهمگون و ناهماهنگ یک سیستم مخزنی را تشکیل می‏دهند که انتخاب بر اساس آن صورت می‏گیرد.

 

در یک کسب‌وکار، رهبران سیستم‏ های پیچیده انطباقی باید مطمئن شوند که شرکت به‌اندازه کافی و در سه بعد تنوع دارد: افراد، ایده‏ها و تلاش‏ها. این موضوع ممکن است بازدهی کوتاه‌مدت را قربانی کند، اما برای استحکام شرکت در بلندمدت ضروری است. برای شروع باید افرادی را استخدام کرد که ازنظر تیپ‏های شخصیتی، سوابق تحصیلی و سبک‌کاری متنوع باشند. اما حتی در میان این تنوع، کارمندان معمولاً دوست ندارند منطقه غالب کسب‌وکار را به چالش بکشند، به‌خصوص اگر شرکت عملکرد موفقی داشته باشد. ممکن است برای تشویق افراد برای ریسک کردن و طرح ایده‏های جدید یک تحول فرهنگی واضح و حمایت مدیریتی فعال موردنیاز باشد. درواقع، عدم وجود اشتباه نشانه واضح فرصت‏های ازدست‌رفته و درنهایت شکنندگی بنگاه است. بسیاری از شرکت‌های واقع در منطقه سیلیکون ولی، از شکست‏های مولد یا آموزنده خود که در موفقیت‏های بعدی نقش دارند، تجلیل می‏کنند.

 

شرکت فوجی فیلم نمونه استحکام به‌واسطه ناهمگونی استراتژیک است. صنعت حوزه فعالیت این شرکت در اواخر دهه 90، زمانی که عکاسی دیجیتال وارد بازار مصرفی شد و خیلی سریع تقاضای فیلم‏های عکاسی را از بین برد، با یک بحران مواجه شد. فوجی فیلم با اجرای مجموعه اصلاحات بنیادی برای متنوع سازی کسب‌وکار خود به این شرایط واکنش نشان داد و با شرکت‌های جدید شریک شد و سرمایه‏گذاری سنگینی در بخش تحقیق و توسعه انجام داد و 40 شرکت را تحت تملک خود درآورد. چیزی که رویکرد فوجی فیلم را از دیگر غول این صنعت یعنی کداک متمایز کرده، این بود که فوجی علاوه بر موضوعات نزدیک و واضح، حوزه‏های کسب‌وکار جدید مثل داروسازی و لوازم‌آرایش را کشف کرد که می‏توانست در آن‌ها از قابلیت‏های موجود در شیمی و مواد بهره‏برداری کند. همچنین فوجی چنین اقدامات اصلاحی را به‌قدر کفایت انجام داد. تلاش‏های اکتشافی این شرکت و تنوع سازی آن نتیجه‏بخش بود. بااینکه بازار فیلم دوربین در سال 2000 به اوج خود رسیده بود و طی 10 سال پس‌ازآن تا 90 درصد سقوط کرد، فوجی فیلم در این مدت رشد کرد و در مقابل آن کداک در سال 2012 اعلام ورشکستگی کرد.

 

انتظار شگفتی داشته باشید، اما ابهام را کاهش دهید

 

یک ویژگی کلیدی سیستم‏های پیچیده انطباقی این است که نمی‏توانیم وضعیت آینده آن‌ها را به‌طور دقیق پیش‏بینی کنیم. به‌هرحال، می‏توانیم نشانه‏ها را جمع‏آوری کنیم، الگوهای تغییر را کشف و نتایج محتمل را تصور کنیم و برای به حداقل رساندن نشانه‏ها، الگوها و نتایج نامطلوب اقداماتی انجام دهیم. «پروتکل مونترال» که قوانین جهانی برای حفاظت از لایه ازون را تنظیم کرده، این قابلیت‏ها را به نمایش می‏گذارد. دانشمندان بسیاری از کشورها جمع می‏شوند تا اثرات از بین رفتن لایه ازون بر سلامت انسان را تحلیل کنند. ازآنجاکه جو یک سیستم پیچیده انطباقی است، اثر دقیق فعالیت انسان قابل پیش‏بینی نیست. بااین‌حال، جامعه علمی با ارائه شواهدی محکم در مورد احتمال از بین رفتن بیشتر لایه ازون، به یک اجماع برای اقدام در این زمینه رسیده و سازمان ملل این پروتکل را «موفق‏ترین توافق زیست‌محیطی بین‏المللی تاکنون» نامیده است. طبیعت به ما اجازه نمی‏دهد آینده را پیش‏بینی کنیم، اما به‌اندازه کافی شواهدی را نشان می‏دهد که بتوانیم بلایا را دفع کنیم.

 

در سیستم‏های کسب‌وکار هیچ‌چیز سخت‏تر از پیش‏بینی پیشرفت و اثر تکنولوژی‏های جدید نیست، اما نظارت بر فعالیت‏های رقبای مستقل و واکنش نشان دادن به آن در تلاش برای جلوگیری از نادیده گرفته شدن، ارزشمند است. شرکت‌هایی که این کار را انجام می‏دهند چند اقدام خوب را در دستور کار قرار داده‏اند. اول، اگر فعال باشند، می‏پذیرند که مدل‏های کسب‌وکارشان بالاخره در مرحله‏ای از بین می‏رود و آن‌ها باید توجه کنند این اتفاق چطور رخ می‏دهد و چه‌کاری باید در برابر آن انجام دهند. دوم، آن‌ها می‏دانند که تغییر اغلب از پیرامون یک صنعت ایجاد می‏شود؛ از استارت‏آپ‏ها یا چالش‏گرانی که هیچ گزینه‏ای جز شرط‏بندی علیه مدل‏های موجود ندارند. سوم، آن‌ها سیگنال‏های ضعیف را از جریانات پولی هوشمند و فعالیت‏های کارآفرینی در مراحل اولیه که این شرط‏‏ها را علیه مدل‏های آن‌ها شکل‏ می‏دهند، جمع‏آوری می‏کنند. چهارم، آن‌ها تفکر شرطی دارند. یعنی به‌جای اینکه سؤال بدون پاسخی را که آیا این شرکت یا آن شرکت، این تکنولوژی یا آن تکنولوژی پیروز می‏شود را مطرح کنند، می‏پرسند: اگر ایده مستقل کار آیی داشت، عواقب آن برای ما چه بود؟ درنهایت، آن‌ها با تکرار ایده، به دست آوردن آن یا حالت تدافعی علیه آن، در برابر هرگونه تهدیدی فعالیت‏های بازدارنده انجام می‏دهند.

 

شرکت فرانسوی تولیدکننده لنزهای چشمی و تجهیزات چشم‏پزشکی اسیلور (Essilor) که در چند دهه گذشته میزان سود و فروش و درآمد خود را در یک صنعت اشباع‌شده و کم‏رشد بالا نگه‌داشته، نمونه خوبی برای این رویکرد است. هوبرت ساگنیرز (Hubert Sagnieres)، مدیرعامل این شرکت می‏گوید: «تکنولوژی مهم اما غیرقابل‌پیش‌بینی است و ما نمی‏توانیم کنترل همه‏جانبه آن را در دست داشته باشیم، اما می‏توانیم تهدیدها و فرصت‏ها را به صورت سیستماتیک بررسی کنیم، قاطعانه در مورد آن‌ها تصمیم بگیریم و قابلیت‏هایی برای بهره‏برداری از آن ایجاد کنیم.» این رویکرد باعث شد شرکت اسیلور در سال 1995 تملک جنتکس (Gentex) را به دست آورد و آن را به یک شرکت پیشتاز جهانی در لنزهای پلی‏کربنات تبدیل کند، همچنین به جنتکس امکان داد به تکنولوژی روکاری دیجیتال دست یابد و از آن بهره‏برداری کند.

 

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR

/دنیای اقتصاد

 

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.