آنچه مدیران درباره ارائه بازخورد نمی‌دانند
عصر بانک؛تجزیه و تحلیل‌های آماری نشان می‌دهند گرچه 70 درصد دریافت‌کنندگان بازخورد عملکرد موفقی از خود نشان می‌دهند، عملکرد حدود 30 درصد از کارکنان به علت دریافت بازخورد نامناسب تضعیف می‌شود.اما ویژگیهای یک بازخورد غیرموثر چیست؟ چگونه می‌توانیم بازخوردی ارائه کنیم که عملکرد کارکنان را بهبود بخشد؟ در اینجا به بررسی پنج اشتباهی می‌پردازیم که اغلب مدیران هنگام ارائه بازخورد مرتکب می‌شوند:
شما میزان خودآگاهی کارکنان خود را بالا نمی‌برید. هدف ارائه بازخورد تنها این نیست که مثلا «مایک» را متقاعد کنیم که به موقع در محل کار حاضر شود یا از «سالی» بخواهیم اینقدر حالت تدافعی به خود نگیرد. یک بازخورد مفید باید بتواند کارکنان را نسبت به خودشان آگاه و کمک کند تا خود را بهتر بشناسند. تنها در صورت افزایش خودآگاهی است که کارکنان درک می‌کنند که چگونه با دیگران ارتباط برقرار کنند و اعمال آنها چگونه روی دیگران تاثیر می‌گذارد. همان‌گونه که «دیوید دانینگ» و «جاستین کروگر» در نظریه مشهور خود تحت عنوان «اثر دانینگ-کروگر» شرح داده‌اند، هرچه صلاحیت و مهارت‌های افراد کمتر باشد، خودآگاهی آنها نیز کمتر است، پس اگر این افراد به خودآگاهی برسند، احتمالا بهره بیشتری خواهند برد. به‌علاوه، «هایدی هالورسون» در کتاب اخیر خود توضیح می‌دهد که حتی برداشت افراد با صلاحیت از خودشان نیز با برداشتی که دیگران از آنها دارند متفاوت است. پس همیشه میان تصوری که شما از خود دارید و برداشتی که دیگران از رفتارهای شما می‌کنند تفاوت وجود دارد و این تفاوت به درگیری میان شما و اطرافیانتان منجر می‌شود.
تنها دو راه‌حل وجود دارد. یکی آنکه تلاش کنیم نظر دیگران را درباره خودمان تغییر دهیم و آنها را متقاعد کنیم که ما همان‌قدر خوب هستیم که فکر می‌کنیم. راه‌حل دوم این است که خودپنداره‌هایمان را تغییر دهیم تا با نظر دیگران همسو شود. به عنوان مثال اگر بیشتر اطرافیان شما فکر می‌کنند که شما مغرور هستید، احتمال آنکه شما واقعا مغرور باشید، زیاد است و اگر اینکه دیگران فکر کنند شما مغرورید برای شما آزاردهنده است، پس باید این مشکل را حل کنید. میان تصویری که دیگران از شما در ذهن دارند و تصویری که شما دوست دارید از شما داشته باشند، شکاف قابل توجهی وجود دارد و ارائه یک بازخورد مفید، شما را از عمق این شکاف آگاه می‌کند. اما یک بازخورد غیرموثر، به شما اطلاعاتی می‌دهد که از قبل می‌دانستید.
شما به اندازه کافی بازخورد منفی ارائه نمی‌کنید. هرچند ارائه بازخورد مثبت آسان‌تر است اما تجربه نشان داده است که بازخورد منفی مفیدتر و موثرتر است. فراموش نکنید که بازخورد منفی، از جنس انتقاد یا اظهار نارضایتی نیست. هدف از ارائه بازخورد، افزایش خودآگاهی فرد و نهایتا ارتقای عملکرد اوست. به بیان ساده‌تر، بازخورد منفی بازخوردی است که به ما گوشزد می‌کند آن‌قدری که تصور می‌کنیم، خوب نیستیم. البته پذیرش و هضم یک بازخورد منفی آسان نیست چرا که اعتماد به نفس ما را خدشه‌دار می‌کند. اما برای بهتر شدن، گاهی لازم است بازخورد منفی دریافت کنیم. اگر ندانیم کجای کارمان می‌لنگد، چگونه می‌توانیم خود را اصلاح کنیم؟
متاسفانه هر چه تعداد کارکنان رده بالای یک سازمان بیشتر باشد، میزان بازخوردهای منفی رد و بدل شده میان اعضای آن سازمان کمتر است. چرا که کسی دوست ندارد به افرادی که در سطوح بالاتر از او کار می‌کنند بازخورد منفی بدهد. اغلب انسان‌ها به شدت تشنه قدرت هستند و دوست دارند خود را به افراد قدرتمند نزدیک کنند به همین علت، از انتقاد و ارائه بازخورد منفی به این افراد خودداری می‌کنند. بدین ترتیب بستری ایجاد می‌شود که در آن اعتماد به نفس اعضای رده بالای سازمان، بی‌دلیل و به شکلی غیرواقع‌بینانه بالا می‌رود و طولی نمی‌کشد که در سطوح بالای سازمان، هیچ‌کس تحمل و پذیرش بازخوردهای منفی را نخواهد داشت. تحقیقات همچنین نشان داده است که اگر مدیران یک سازمان تمایلی نسبت به دریافت بازخورد منفی نداشته باشند، از ارائه بازخورد منفی به افراد سطوح پایین‌تر از خود نیز ناتوانند. بنابراین، قدم اول بالا بردن پذیرش مدیران در برابر بازخوردهای منفی است. سپس باید به آنها آموزش دهیم که چگونه به شکلی صحیح به سایرین بازخورد منفی ارائه کنند.
گرچه ما ارائه بازخورد منفی را به شدت توصیه می‌کنیم، اخیرا باخبر شده‌ام که بسیاری از سازمان‌ها ارائه هر گونه بازخورد منفی را ممنوع اعلام کرده‌اند. این سازمان‌ها فراموش کرده‌اند که تمرکز بر نقاط قوت به تنهایی کافی نیست و برای کشف پتانسیل‌هایمان باید از نقطه ضعف‌ها نیز باخبر باشیم. بازخورد شما براساس داده‌های معتبر نیست. یکی دیگر از عناصر اصلی یک بازخورد مفید، ارائه آن براساس داده‌های معتبر و قابل اعتماد است. ایرادی ندارد اگر سازمان شما به سیستم‌های کنترل یا شاخصه‌های عملکرد مجهز نیست. همین‌که بازخورد شما شواهدی تجربی از آنچه کارکنان انجام می‌دهند، ارائه کند کافی است. البته بهتر است فرد دریافت‌کننده بازخورد بر اساس هنجارها یا شاخصه‌های کلیدی عملکرد (KPI) ارزیابی شود.
از طرفی دیگر، میان هر داده و رفتار فرد باید ارتباطی آشکار وجود داشته باشد. یکی از بهترین روش‌های ارائه بازخورد، بازخورد 360 درجه است. در این روش، فرد از افراد هم سطح و افرادی از سطوح بالاتر و پایین‌تر از خود که مستقیما و مکررا با او در ارتباطند، بازخورد دریافت می‌کند. بازخورد 360 درجه، یکی از موثرترین روش‌ها برای بهبود عملکرد شغلی است. این روش به افراد این امکان را می‌دهد تا عملکرد خود را کاملا بی‌طرفانه ارزیابی کنند و برای تغییر، معیاری مستقل در دست داشته باشند. شما تنها به ارائه داده‌ها اکتفا می‌کنید. داده‌ها مفیدند اما کافی نیستند. آیا به جز داده‌ها، چیز دیگری برای ارائه کردن دارید؟ «امانوئل کانت» می‌گوید: «بدون نظریه، داده معنایی ندارد». اگر در جلسات هیچ داستانی تعریف نکنید، هیچ توضیحی ندهید و تنها به ارائه داده‌ها اکتفا کنید، بازخورد شما تاثیر چندانی بر فرد دریافت‌کننده نخواهد گذاشت.
در حقیقت در جلسات ارائه بازخورد ترسیم یک مدل یا یک نظریه به اندازه ارائه داده‌ها مهم است. تنها به شرح رفتارهای کارکنان خود بسنده نکنید، این کافی نیست. شما باید بتوانید برای نظرات خود پشتوانه‌ای علمی فراهم کنید. تئوری شخصیت که یکی از شاخه‌های علم روانشناسی است، ابزاری است که من به شما توصیه می‌کنم از آن استفاده کنید. این نظریه، کاملا قابل فهم، عمیق و حاصل تحقیقات علمی 100 ساله است. بنابراین بسیاری از سازمان‌ها روش بازخورد 360 درجه را با روانشناسی شخصیت تلفیق می‌کنند تا بتوانند همزمان عملکرد کارکنان و پتانسیل‌های آنان را ارزیابی کنند. به‌عنوان مثال اینکه به «جو» بگوییم او در اولویت‌بندی وظایف شغلی خود ناتوان است کافی نیست. باید همچنین به او بیاموزیم که این امر در مورد افراد بی‌احتیاط و تحریک‌پذیر امری عادی و معمول است و اگر می‌خواهد مساله خود را حل کند، بهتر است با یک دست چند هندوانه بر ندارد و با افرادی همگروه شود که سختکوش و محتاط هستند. ارسطو می‌گوید: «ما همانیم که مکررا انجام می‌دهیم». پس بهتر است در جلسات ارائه بازخورد داستانی برای گفتن داشته باشیم، داستانی درباره آنچه کارکنان مکررا انجام می‌دهند و اینکه چرا دائما یک کار را تکرار می‌کنند. به این ترتیب کارکنان، خود را بهتر خواهند شناخت.
شما همه را به یک چشم نگاه می‌کنید. سبک مدیریتی شما مهم است اما زمانی که به عنوان یک مدیر بازخورد ارائه می‌کنید، نباید روی سبک و سیاق مدیریتی تمرکز کنید، حتی اگر بهترین مدیر دنیا هستید. در جلسات ارائه بازخورد، لازم است که سبک خود را فراموش کنید و برای ساعاتی تنها روی سبک کارمند خود تمرکز کنید. فراموش نکنید که انسان‌ها با یکدیگر متفاوتند و هرکس، سبک و سیاق خود را دارد.
واکنش‌های هر فرد به ویژگیهای شخصیتی او وابسته است اما بازخوردی که شما ارائه می‌کنید نیز به همان اندازه مهم است. متخصصان ارائه بازخورد این را به خوبی می‌دانند پس تلاش می‌کنند سبک شخصیتی فرد دریافت‌کننده را اقتباس کنند و پیش از انتقال پیام خود، ویژگیهای شخصیتی وی را کاملا در نظر داشته باشند. به‌عنوان مثال اگر مخاطب آنها فردی واقع‌بین، متفکر و اهل تجزیه و تحلیل است، آنها بر داده‌ها بیشتر تمرکز می‌کنند. اگر کارمند مربوطه عصبی یا زودرنج است، آنها تلاش می‌کنند محیطی فراهم کنند که فرد احساس آرامش کند و سپس، کمی از نقاط قوت او صحبت می‌کنند. در جلسات ارائه بازخورد لازم است که خود را با ویژگیهای شخصیتی کارمند خود تطبیق دهید تا بتوانید او را متقاعد کنید. تنها راه نفوذ در کارکنان و متقاعد کردن آنها، درک تفاوت‌های شخصیتی آنهاست.
اما فراموش نکنید که فرآیند ارائه بازخورد با پایان جلسات به پایان نمی‌رسد. در واقع هر جلسه، آغاز فرآیند بازخورد است و پس از آن، آموزش تازه آغاز می‌شود. لازم است که عملکرد کارکنان را زیر نظر داشته باشید و بگویید که دقیقا از آنها چه تغییری می‌خواهید. هدفی که در نظر دارید باید مشخص و قابل اندازه‌گیری باشد. بر اساس مدل‌های مربیگری، فرآیند بازخورد زمانی کامل می‌شود که بتوانید این سوالات را برای کارکنان خود به‌طور شفاف پاسخ دهید: «گام بعدی چیست؟ از چه روش‌هایی استفاده کنیم تا به هدف خود برسیم؟ موفقیت چه شکلی است؟»
مترجم: مریم مرادخانی
منبع: HBR
/دنیای اقتصاد