همکاری با رقبا؛ مزیت رقابتی جدید

عصر بانک؛در سال 1985، یکی از استادان تقریبا ناشناخته مدرسه کسب‌وکار هاروارد به نام مایکل پورتر، کتابی با عنوان «مزیت رقابتی» منتشر کرد که توضیح می‌داد یک شرکت با بهینه‌‌سازی جنبه‌های مختلف زنجیره ارزش خود می‌تواند همواره از رقبای خود جلوتر باشد. این کتاب موفقیتی آنی به دست آورد و پورتر را به یک سوپراستار مدیریت تبدیل کرد.  اما اخیرا ریتا گانتر مک‌گراث (Rita Gunther McGrath) در کتاب خود به نام «پایان مزیت رقابتی» این تفکر پورتر را زیر سوال برده است. او در این کتاب می‌گوید مزیت رقابتی پایدار دیگر امکان‌پذیر نیست و به شرکت‌ها توصیه می‌کند به دنبال مزیت ناپایدار باشند.  در واقع، هیچ‌یک از این دیدگاه‌ها به‌طور کامل نشان‌دهنده فضای کسب‌وکار امروز نیستند. به‌طور حتم، شرکت‌هایی مثل اپل و ساوت‌وست هنوز در صنایع حوزه فعالیت خود پیشتاز هستند؛ اما منبع مزیت تغییر کرده است. ما دیگر در یک اقتصاد منبع محور رقابت نمی‌کنیم، بلکه رقابت در اقتصادی معنایی صورت می‌گیرد که در آن شرکت‌ها می‌توانند برای موفق شدن ارتباطات خود را بسازند، مدیریت کنند و وسعت بخشند. این موضوع به مجموعه مهارت‌های متفاوتی نیاز دارد. 

تحول از جسارت به همدلی

فعالیت در فضای اقتصادی قدیم تقریبا ساده بود. هر کسب‌وکاری بخش‌های هزینه‌ و جریانات درآمدی متنوع داشت که کاملا از هم جدا بودند. بنابراین استراتژی پورتر مبنی بر تجزیه زنجیره ارزش به اجزای تشکیل‌دهنده آن کاملا منطقی بود. در این شرایط، با بهینه‌سازی محرک‌های کسب‌وکار می‌توانید هزینه‌ها را به حداقل رسانده و سود واقعی و حاشیه سود را افزایش دهید.  به علاوه، این فرآیند بهینه‌سازی اثری جمعی داشت. شرکت‌ها با ایجاد مشوق‌های مناسب، مانند پرداخت پاداش به ازای عملکرد خوب می‌توانستند به کسب‌وکار خود سرمایه برگردانند و منابعی را که به کاهش هزینه بیشتر یا وجه تمایز منجر می‌شد، افزایش دهند. حتی یک مزیت کوچک در طول زمان می‌توانست موثر باشد.  اما امروز مزیت رقابتی با کنترل منابع تحریک نمی‌شود، بلکه با منابعی که می‌توانید به دست آورید ایجاد می‌شود. امروز به جای مالکیت منابع و قابلیت‌ها به صورت یکجا، به‌طور فزاینده از پلت‌فرم‌هایی برای دسترسی به اکوسیستم‌های تکنولوژی، استعداد و اطلاعات استفاده می‌کنیم. مسیر موفقیت دیگر در شکافتن مسیر به سوی نوک قله نیست، بلکه باید به مرکز یک شبکه راه یابید. 

به همین دلیل است که ژئوف کولوین (Geoff Colvin) در کتاب خود به نام «انسان‌ها دست کم گرفته می‌شوند» می‌گوید که مهم‌ترین مهارت در قرن 21 «همدلی» است و با تاکید فراوان خواهان تحول از «دانشورزان» (Knowledge Workers) به «ارتباط‌سازان» (Relationship Workers) است. در دنیایی که پیچیدگی آن روز به روز بیشتر می‌شود، هیچ فرد یا شرکتی به تنهایی از پس همه کارها برنمی‌آید و بنابراین کسانی که می‌توانند همکاری خوبی با دیگران داشته باشند، مزیت متفاوتی خواهند داشت.

گامی اساسی به سوی طراحی

تحول بزرگ دیگر قرن 21 تغییر از اتم به سوی ذره بوده است. در اقتصاد صنعتی قدیم، صرف سرمایه هنگفت در کارخانه‌ها و تجهیزات آنها ارزش ایجاد می‌کرد؛ اما امروز شاهد هستیم که تحول اساسی به سوی طراحی، محرک ارزش‌آفرینی است. به‌طور کلی، الگوریتم‌های گوگل ارزشی بیش از شرکت‌های دیگر ندارد یا محصولات اپل از قابلیت‌های خیلی مهم و متمایزی نسبت به رقبا برخوردار نیستند. در عوض، طراحی محصولات این شرکت‌ها است که آنها را ارزشمند کرده است.  به علاوه، با تکنیک‌های پیشرفته تولید، مثل پرینت سه‌بعدی و روباتیک، همین رویدادها حتی اقتصاد محصولات کاملا فیزیکی را پیش می‌برند. وقتی روند تولید اتوماتیک‌سازی می‌شود، هر محصولی یک کالای اطلاعاتی است که طراحی در هسته آن قرار دارد. این پیشرفت به قدری مهم است که بسیاری کارشناسان آن را یک انقلاب صنعتی جدید می‌نامند. 

شبکه‌سازی در سازمان

همه ما می‌دانیم در عصری زندگی می‌کنیم که همه چیز به هم متصل است؛ اما واقعیت این است که خیلی چیزها جدا و ناهماهنگ باقی می‌مانند. همان‌طور که گیلیان تت در کتاب «اثر سیلویی» توضیح می‌دهد، اغلب اوقات در حوزه‌هایی کاملا تخصصی کار می‌کنیم که نمی‌توانند با هم ترکیب شوند. وقتی با محیط‌های خیلی پیچیده روبه‌رو هستیم، این واحدهای مجزا زیان‌های متمایز ایجاد می‌کنند.  به عنوان مثال، او به ناتوانی شرکت سونی در یکپارچه‌سازی بخش‌های ناهماهنگ اشاره می‌کند که با وجود تلاش‌های مختلف برای تولید یک دستگاه پخش صوتی دیجیتال، سونی عرصه را به طراحی iPod شرکت اپل واگذار کرد.  تت همچنین اشاره می‌کند که وجود این واحدهای مجزا و ناهماهنگ اجتناب‌ناپذیر است و سیاست فیس‌بوک را مثال می‌زند که برای هر کارمند جدید یک دوره آموزشی شش هفته‌ای می‌گذارد تا فرد بتواند نحوه ایجاد ارتباطات در سازمان را بیاموزد. امروزه هر بنگاهی باید به‌طور جدی به شبکه‌سازی درون سازمان خود فکر کند. این موضوع همچنان با دیدگاه زنجیر ارزش پورتر در تناقض است. 

اقتصاد جدید، اقتصادی اجتماعی

واضح است که دنیا پیچیده‌تر شده است. توسعه اقتصادی، تکنولوژی و جهانی‌سازی همگی تا حدی مرزهای قدیمی را پاک کرده‌اند که ناامیدانه باید قوانین، فرآیندها و فعالیت‌های قدیمی را از نو بیازماییم. این یعنی باید رویکردهای تقلیل‌‌گرایانه قبل را کنار بگذاریم. فرضیه اولیه مزیت رقابتی پورتر – یعنی اینکه با بهینه‌سازی هر یک از بخش‌های مجزای کسب‌وکار می‌توان کل آن را بهبود بخشید – دیگر غیرقابل دفاع است. در عوض، باید از پلت‌فرم‌هایی برای دستیابی به اکوسیستم‌های تکنولوژی، استعداد و اطلاعات استفاده کنیم. همزمان، هوش ماشینی به سرعت جایگزین قدرت شناختی انسان می‌شود. درست همان‌طور که یک قرن پیش، ماشین‌آلات جایگزین قدرت بازوی انسان شد. بنابراین توانایی همکاری توامان با انسان و ماشین هر چه بیشتر عامل ارزش‌آفرینی است. مزیت امروز در همین‌جا نهفته است.  به همین دلیل است که اقتصاد امروز، یک اقتصاد اجتماعی است که همکاری و مشارکت در مرکز آن قرار دارد. در گذشته می‌توانستیم با جمع‌آوری منابع و توسعه کارآیی، به تسلط در بازار برسیم. اما امروز چابکی و قابلیت همکاری است که چنین نقشی دارد. باید تمرکزمان را از دارایی‌ها و قابلیت‌ها به سوی همدلی، طراحی و سازمان‌های شبکه‌‌سازی شده پیش ببریم.
 

نویسنده: Greg Satell

مترجم: مریم رضایی

منبع: Forbes

/دنیای اقتصاد