از برنامه‌های پایداری خود بهینه استفاده کنید
عصر بانک؛در میان خرده‌فروشان و تولیدکنندگان کالاهای مصرفی، تعهد به اهداف زیست محیطی و اجتماعی می‌تواند اشکال مختلفی به خود بگیرد.
این اهداف می‌توانند توزیع محصولات مشروع، کاهش استفاده از مواد شیمیایی در بسته‌بندی یا تضمین شرایط مناسب کار برای کارگران کارخانه‌ها را دربربگیرند.
یونیلور (Unilever) یکی از شرکت‌هایی است که «برنامه زندگی پایدار» آن با جزئیات طراحی شده است. در میان اهداف این شرکت برای سال 2020 به نصف رساندن اثر گازهای گلخانه‌ای محصولات در چرخه عمر آنها گنجانده شده است. شرکت سوئدی آیکیا (IKEA) نیز که اثاث خانه تولید می‌کند، بیش از 700 هزار پنل خورشیدی در ساختمان‌های خود در سراسر دنیا نصب کرده و متعهد شده بیش از 300 توربین بادی را نیز خریداری و عملیاتی کند. برنامه پایداری شرکت خرده‌فروشی بریتانیایی کینگ‌فیشر (Kingfisher) طوری طراحی شده که علاوه بر استفاده صرفه‌جویانه از منابع طبیعی، قصد دارد محیط زیست را احیا و بازسازی کند.
این برنامه‌ها می‌توانند عاملان قدرتمند تغییر، هم به سوی پیوند بیشتر بین مشتری و منافع شرکت و هم به سوی فرهنگ نوآوری در محصولات و مدل‌های کسبوکار باشند. با این حال، نسبت به این موضوع که آیا تلاش‌های پایداری بر عملکرد مالی در کوتاه مدت و میان مدت اثری دارند یا نه، همچنان تردیدهایی باقی می‌ماند. تحقیقات اخیر ما به این سوالات پاسخ می‌دهد. در این مقاله، به این می‌پردازیم که شرکت‌ها چگونه از برنامه‌های پایداری خود ارزش‌آفرینی می‌کنند و چه فعالیت‌هایی به شرکت‌ها امکان می‌دهند این برنامه‌ها را به آرامی و به طور موثر پیش ببرند.
برنامه‌های پایداری چگونه ارزش‌آفرینی می‌کنند
موسسه مک‌کینزی در تحقیقات قبلی خود روش‌های مختلفی را که شرکت‌ها می‌توانند از اقدامات پایداری برای مدیریت ریسک، تحریک رشد یا افزایش بازگشت سرمایه استفاده کنند، لیست کرده است. این موسسه در یکی از آخرین تحقیقات خود تلاش کرده نمونه‌هایی را پیدا کند که نشان می‌دهند شرکت‌ها چگونه این فعالیت‌ها را انجام می‌دهند. در این تحقیق به این نتیجه رسیدیم که شرکت‌هایی که پایداری را وارد فعالیت‌های جاری خود می‌کنند، با مزیت‌هایی فوری مواجه می‌شوند که به آنها انگیزه می‌دهد در این مسیر بیشتر پیش بروند.
مدیریت ریسک:
از میان شرکت‌هایی که مورد بررسی قرار گرفتند، بیش از 90 درصد می‌توانستند به یک رویداد خاص یا ریسک (مثل فشار مصرف‌کننده یا افزایش قیمت کالاهای اساسی) اشاره کنند که به طور مستقیم عامل تعهد آنها به برنامه پایداری بوده است. بیش از نیمی از شرکت‌ها به ریسک‌های بلند مدت برای کسب‌وکارشان اشاره کردند: 26 درصد شرکت‌ها گفتند می‌خواستند آسیبی به اعتبارشان نرسد، 15 درصد به دنبال جلوگیری از مشکلات قانونی بودند و 15 درصد گفتند که قصد داشتند ریسک‌های عملیاتی غیرضروری را حذف کنند. در واقع، ما دریافتیم «دارایی‌های در معرض خطر» در رابطه با مسائل پایداری مرتبط با ریسک، می‌تواند بسیار زیاد و معادل 70 درصد درآمد ناخالص باشد (همان طور که در شکل نشان داده شده است).
این تلاش‌های مدیریت ریسک در عمل چه شکلی هستند؟ شرکت‌های شکلات‌سازی آمریکایی مارس (Mars) و هرشی (Hershey) دو نمونه هستند. هر دو شرکت برای تضمین تامین کاکائوی خود در آینده در حال سرمایه‌گذاری در پایداری عرضه‌کنندگان خود هستند. مثلا شرکت مارس با ارائه کودها و دانه‌های باکیفیت کاکائو به مزارع ساحل عاج و نیز آموزش مزرعه‌داران از آنها حمایت می‌کند. همچنین این شرکت با سرمایه‌گذاری در تحقیقات کیفیت عملکرد کارخانه‌های تولید کاکائو را ارتقا می‌بخشد. شرکت هرشی کارشناسان خود را سراغ عرضه‌کنندگان می‌فرستد تا متدهای کشاورزی را به آنها بیاموزند. همچنین سرویس موبایل CocoaLink توصیه‌ها و اطلاعات بازار را در اختیار عرضه‌کنندگان قرار می‌دهد. این شرکت همچنین در اقدامات آموزش مردم محلی و مبارزه علیه کار کودکان نقش دارد. هر دو شرکت قصد دارند تا سال 2020 برنامه پایداری تامین کاکائو را تکمیل کنند.
رشد:
حدود نیمی از شرکت‌هایی که بررسی کردیم (44 درصد) فرصت‌های رشد و کسبوکار را انگیزه شروع برنامه‌های پایداری خود عنوان کرده‌اند. به عنوان مثال، تغییر طراحی برای تولید محصولاتی پایدار می‌تواند مزایای مالی قابل توجهی ایجاد کند. شرکت یونیلور یک برند مایع ظرفشویی به نام سان‌لایت (Sunlight) تولید کرده که به اندازه محصولات قبلی کارآمد است، اما در تولید آن از آب کمتری استفاده شده است. فروش سان‌لایت و دیگر محصولات یونیلور که آب کمتری مصرف می‌کنند، 20 درصد رشد بیشتری ایجاد کرده است.
شرکت‌های پوشاک مانند C&A اروپا اکنون از پارچه کتان طبیعی در لباس‌های خود استفاده می‌کنند. این پارچه بدون استفاده از مواد شیمیایی مصنوعی یا دانه‌های اصلاح شده ژنتیکی تولید می‌شود. تقاضای مصرف‌کننده برای کتان طبیعی این روزها در حال افزایش است؛ به طوری که در سال 2014 شرکتC&A 130 میلیون دست لباس تهیه شده از این نوع پارچه را فروخته است؛ که در سال 2012 این تعداد 85 میلیون بوده است. شرکت C&A قصد دارد تا سال 2020 در 100 درصد محصولات کتان خود از کتان طبیعی استفاده کند.
بازگشت سرمایه:
بیشتر شرکت‌هایی که بررسی کردیم اذعان کردند که اقدامات پایداری آنها با تمرکز بر کاهش مصرف منابع آغاز شده است: 97 درصد آنها اقداماتی انجام می‌دهند تا بهره‌وری انرژی را افزایش دهند، 91 درصد می‌خواهند تولید ضایعات را کاهش دهند و 85 درصد قصد دارند در مصرف روزانه آن در فعالیت‌های خود صرفه‌جویی کنند.
برند کالاهای ورزشی پوما از سال 2005 سعی کرده اثرات مخرب تولیدات خود و عرضه‌کنندگانش بر محیط زیست را بررسی کند. این شرکت در نظر دارد تولید زباله و ضایعات، مصرف آب و انرژی و انتشار دی‌اکسید کربن را در مقایسه با سال 2010 به میزان 25 درصد دیگر کاهش دهد. پوما در این مسیر پیشرفت ثابتی داشته، به طوری که بین سال‌های 2010 تا 2013 زباله تولیدی به ازای هر کارمند را تا 35 درصد و مصرف انرژی را نیز به میزان 2/ 4 درصد کاهش داده است.
ایجاد نظم در برنامه‌های پایداری
شرکت‌ها حتی با وجود برنامه‌های پایداری که در دستور کار خود دارند، اغلب با مشکلات اجرایی روبه‌رو می‌شوند، بنابراین برای اینکه نظم بیشتری به تلاش‌های پایداری خود بدهند، باید چهار اصلی اساسی را که عموما با مدیریت عملکرد همراه است، دنبال کنند: انتخاب چند حوزه تمرکز، تعیین اهداف قابل سنجش، انجام تحلیل‌های مقرون به صرفه و ایجاد مشوق برای کارمندان و عرضه‌کنندگان.
تمرکز، تمرکز و تمرکز
ما در تحقیقات‌مان به این نتیجه رسیدیم که بسیاری از شرکت‌ها بیش از 10 حوزه را انتخاب می‌کنند تا تلاش‌های پایداری خود را بر آنها متمرکز کنند؛ حتی برخی از آنها بیش از 30 حوزه را انتخاب می‌کنند. نمی‌توان تصور کرد یک برنامه پایداری با این تعداد حوزه تمرکز بتواند منابع لازم را برای موفق شدن به دست آورد. طبق تجربه ما، بهترین رویکرد برای به حداکثررساندن این اثر این است که سه یا حداکثر پنج اولویت استراتژیک را انتخاب کنیم.
به عنوان مثال، چارچوب برنامه پایداری شرکت کوکاکولا که شعار آن «من، ما، دنیا» است، اقدامات این شرکت را برای توسعه سلامت و رفاه شخصی، جوامعی که در آن فعالیت می‌کند و محیط زیست، دربرمی‌گیرد. این شرکت پیشرفت محسوسی را در معیارهای مرتبط با سه حوزه تمرکز خاص درون این چارچوب گزارش کرده است: رفاه، زنان و مصرف آب.
شرکت‌ها برای تقلید از موفقیت کوکاکولا در شناخت حوزه‌های تمرکزی که با استراتژی این شرکت تناسب دارند، باید بررسی کنند که چه چیزهایی در کل زنجیره ارزش آنها بیشترین اهمیت را دارد و این کار را باید با تحلیل‌های داخلی و گفت‌وگو با عرضه‌کنندگان، مشتریان، قانون‌گذاران و سازمان‌های غیردولتی انجام دهند. محصول نهایی این تلاش‌ها نباید صرفا یک لیست تمیز از ایده‌های پوچ باشد، بلکه باید یک برنامه پایدار سیستماتیک را دربربگیرد.
تعیین اهداف قابل سنجش
پس یک شرکت برای هر حوزه تمرکز باید با یک جهت‌دهی بلندمدت (پنج ساله یا بیشتر) اهدافی واضح و قابل سنجش تعیین کند و این اهداف را هم در داخل و هم در خارج شرکت منتقل کند. به تفاوت بین علاقه کلی به «کاهش اثر بسته‌بندی‌های شیمیایی بر محیط زیست» و هدف خاص و قابل سنجش «حذف 20 میلیون پوند از این بسته‌بندی‌ها تا سال 2016» توجه کنید. مثال دیگری از تعیین یک هدف خاص، تشکیل ائتلاف تولیدکنندگان و خرده‌فروشی‌های پوشاک شامل بنتون، H&M، ایندیتکس و مارکس و اسپنسر است. این شرکت‌ها تصمیم دارند به عرضه‌کنندگان خود کمک کنند تولید مواد شیمیایی خطرناک را تا سال 2020 به صفر برسانند.
عمومی‌سازی اهداف قابل سنجش به سازمان انگیزه می‌دهد، رهبران سازمانی را به تخصیص منابع مجبور می‌کند و مسوولیت‌پذیری را ارتقا می‌دهد. تحلیلی از شرکت‌هایی که عضو پروژه کاهش انتشار کربن هستند نشان می‌دهد شرکت‌هایی که اهداف خود را علنی کرده‌اند، عملکرد بهتری در کاهش انتشار دی‌اکسید کربن دارند و نیز در چنین سرمایه‌گذاری‌هایی بازدهی مالی بیشتری به دست آورده‌اند.
تحلیل‌های هزینه-فایده و انتقال نتایج
اجرای برنامه‌های پایداری در کسبوکار ممکن است یک اقدام بدیهی باشد، اما ظاهرا این گونه نیست. تنها یک‌پنجم شرکت‌های بررسی شده در تحقیق مک‌کینزی گفته‌اند که مزایای مالی را به وضوح در سازمان خود درک کرده‌اند.
بسیاری از شرکت‌ها هنوز در تلاشند اثرات مالی اقدامات اجتماعی و زیست محیطی خود را بسنجند؛ و دلیل آن تا حدی ماهیت منتشر شده این اثر است: صرفه‌جویی‌ها یا سودهای حاصل از اقدامات پایداری به طور عادی در قسمت‌های مختلف سازمان گسترش می‌یابد. بنابراین توصیه می‌شود یک مدیر اجرایی به عنوان «مالک» هر هدف گماشته شود و تیم او به طور دائم هزینه‌ها و مزایای اقدامات پایداری را پیگیری کند. این پیگیری همچنین باید به اثرات غیرمستقیمی مانند بهبود اعتبار شرکت یا افزایش وفاداری مشتری که در بلندمدت سودمند است، توسعه یابد.
شرکت مارکس و اسپنسر مطابق برنامه پلان A خود، پیشرفت‌های حاصل در تعهدات پایداری را پیگیری می‌کند. این تعهدات در سال مالی 2014-2013 به میزان 145 میلیون پوند مزایای خالص ایجاد کردند. این مزایا به طور مرتب به ذی‌نفعان شرکت، کارمندان و مصرف‌کنندگان گزارش می‌شود. به عنوان مثال، در آخرین گزارش عملکرد سالانه، بیش از 70 بار به موضوع پلان A اشاره شده است.
مشوق برای کارمندان و عرضه‌کنندگان
مهم‌ترین دلیلی که شرکت‌های مورد بررسی برای شکست خود عنوان کردند تا ارزش کامل پایداری را به دست آورند، نبود مشوق‌های کافی برای انجام این کار بود. تنها یک شرکت از 12 شرکت معیار پایداری را در محاسبات عملکرد مدیران برای اعطای پاداش به آنها قرار داده و تنها یک شرکت از 7 شرکت برای عرضه‌کنندگانی که برنامه‌های پایداری را رعایت می‌کنند، پاداش در نظر گرفته است. در میان شرکت‌های مورد بررسی، 37 درصد فشار برای درآمدزایی در کوتاه‌مدت را عامل نتایج ضعیف در پیگیری برنامه‌های پایداری دانستند.
شرکت‌ها می‌توانند از برندهای ورزشی مثل نایک درس‌های زیادی بگیرند. این شرکت بیشتر کسبوکار خود را به عرضه‌کنندگانی معطوف کرده که امتیازهای بالایی در «شاخص پایداری تولید و منبع‌یابی» کسب می‌کنند. این شاخص یکی از ابزارهای نایک برای ارزیابی عملکرد کارخانه‌هایی است که نایک تجهیزات خود را از آنها تامین می‌کند. نایک کارخانه‌هایی را که عملکرد ضعیف دارند مجبور می‌کند مسائل کیفی را در یک مدت زمان مشخص حل کنند، در غیر این صورت یا سفارش‌های خود را از این کارخانه‌ها کم می‌کند یا به کلی آنها را کنار می‌گذارد. این طرز کار ظاهرا موثر بوده، چرا که بین سال‌های 2011 و 2013 این شرکت شاهد افزایش 19 واحد درصدی تعداد عرضه‌کنندگانی بوده که استانداردهای نایک را رعایت کرده‌اند.
در نهایت، هر شرکتی باید فلسفه پایداری خود را در فضای ویژه کسبوکار و ماموریت خود تعریف کند. مثال‌هایی که در اینجا توصیف شدند مزیت‌های رقابتی را که اقدامات پایداری می‌توانند ارائه دهند، نشان می‌دهند. بنابراین، حتی بهترین تعهدات قابل تقلید نسبت به برنامه‌های پایداری این حقیقت را تغییر نمی‌دهد که منابع طبیعی زمین محدودند. پس یک راه‌حل بلندمدت‌تر نیازمند مدل‌های کسبوکار جدید است که بتوانند رشد اقتصادی را از مصرف منابع جدا کنند.
مترجم: مریم رضایی
منبع: McKinsey
/دنیای اقتصاد