چگونه افراد را در مرکز تحول دیجیتال قرار دهیم؟
مترجم: نوشین شاهنده،کارشناس روابط عمومی و برندینگ فناپ
فرهنگ مشارکتی و اهداف مشترک کلید موفقیت در تحول دیجیتال است. در نظر گرفتن نکاتی که در اینجا می‌آید می‌تواند مسیر تحول را هموارتر کند.
کسب‌وکارهای بسیاری پاندمی کووید-19 را همچون شتابدهندۀ پرسرعتی برای طرح‌ها و برنامه‌های خود در تحول دیجیتال می‌بینند. دیجیتالی شدن در واقعیت جدید امروز که با فراارتباطات و مصرف همواره رو به افزایش تولیدات و سرویس‌های برخط مشخص می‌شود، گریزناپذیر است. با این حال، بسیاری در تلاش‌اند تا مفهوم تحول دیجیتال را در زندگی واقعی درک کنند و به‌کار گیرند.
با وجود این، برخی نهادها و سازمان‌ها در سفر تحول دیجیتال خود به‌دلیل چشم‌پوشی از وجهی بنیادین در عصر تحول، یعنی عامل انسانی، ناکام مانده‌اند. در نگاه اول، ممکن است عجیب به نظر برسد که این امر به‌عنوان یک عامل در نظر گرفته می‌شود. با این حال، هنوز هم تحول دیجیتال و نوآوری به تحول عمیق انسانی مربوط است. تحول دیجیتال بدون داشتن فرهنگی دیجیتالی امکان‌پذیر نیست و مانند اغلب تحولات، تحول دیجیتال نیز نیازمند القای فرهنگی است که از تحول هنگام توانا ساختن استراتژی جامع و فراگیر شرکت‌ها پشتیبانی کند.
پرورش فرهنگ دیجیتال
مفهوم تحول دیجیتال گسترده‌تر از آنی است که به‌سادگی به فناوری‌های نسل لبه بچسبد یا یکسره به تمامی کنش‌های صورت‌گرفته در محیط برخط پایان دهد. در عوض، این مفهوم دربرگیرندۀ عناصری گوناگون و شامل یکپارچه‌سازی فناوری‌ها، مردم، و فرایندهاست. به عبارت دیگر، با وجود ماهیت دیجیتالی این تحول -همچنان‌که از نامش پیداست- این تحول باید به‌طرزی مستقیم و عمیق به تحولات فرهنگ سازمانی پیوند خورده باشد.
اگر افراد و فرایندها نتوانند با دینامیکی که لازمۀ تحول دیجیتال است ادامه دهند، امیدی به تطابق یافتن آنها با فناوری‌های نوخاسته و ترندها نیست. مانع اصلی، فرهنگ سازمانی بسته، سلسله‌مراتبی، و نافراگیری است که کارکنانش هم تعهد و حمایتی اجرایی از آن ندارند. باید تمرکز سازمان‌ها و رهبران آنها بر تحول انسانی و اهداف مشترک باشد؛ به عبارت دیگر، پذیرش یک فرهنگ باز و گشوده روشی مؤثر در تعامل افراد با سناریوی پذیرش تحول دیجیتال است. فرهنگ مشارکتی، بستری غنی برای ایده‌ها و تجربه‌های تازه و نوآوری پیوسته و پایدار است.
ممکن است این موضوع ساده‌اندیشانه یا تغییری در مبانی اخلاقی به نظر آید، اما واقعیت پیچیده‌تر است. طبق مطالعه و بررسی‌ای که «رد هت» (Red Hat: مرکزی برای پژوهش دربارۀ فناوری اطلاعات) در آغاز سال 2021 در مورد سازمان‌های زیادی در سراسر جهان انجام داد، 27 درصد شرکت‌ها موافق این امر بودند که تحول فرهنگی نقشی عمده را در فرایند تحول دیجیتال ایفا می‌کند. با این حال، 6 درصد از آنها ترجیح دادند هنگامی از این موضوع صحبت کنند که سازمان‌هایشان تن به این تحول فرهنگی داده باشند.
ترکیب عامل انسانی و فرهنگ باز و گشوده، با خلق محیطی که هر کسی می‌تواند آزادانه دیدگاه‌ها و ایده‌های خود را بیان کند، موجب نوآوری می‌شود. درک اینکه بتوان چیزی تازه را آزمود، شکست خورد، و دوباره هر چه سریع‌تر خود را بهبود بخشید، به ما کمک می‌کند تا کارکردگرایی‌ها، محصول‌ها، و ایده‌های جدید را هر چه سریع‌تر از روی تختۀ رسم خود پیاده و آن را در عمل اجرا کنیم.
نمونۀ این کار تلفیق رویه‌ها و تمرین‌های چابکی یا DevOps (DevSecOps) (روش‌شناسی و فرهنگی که در آن سرعت، آزمون، و مشارکت، که همگی در گروه‌های چندکارکردی روی می‌دهند، تشویق می‌شوند) با فناوری‌هایی همچون کلاودها و کانتینرهاست تا بتوان از فرایندهای تلفیق‌شده در امر تحول دیجیتال حمایت کرد. مخرج مشترک، تغییر و تحول در روش‌های کاری است که باید به‌طرزی فزاینده مشارکتی باشد و کارکنان را قادر به پذیرش تحولات سازد. از اینها گذشته، اگر افراد و فرایندها نتوانند با پویایی و تحرکی که در تحول دیجیتال وجود دارد همسو شوند، امیدی به پذیرش فناوری‌های نوظهور و ترندها از جانب ایشان نیست.
خلق اهداف مشترک
تحول دیجیتال تنها در صورتی امکان‌پذیر است که تمامی سازمان، فناوری‌های نو را روزانه به‌کار گیرند و ارزش آن را همچون ابزاری اساسی برای حفظ و بقای کسب‌وکارهایشان بدانند. برای اینکه چنین اتفاقی بیفتد، روش‌ها باید تغییر کنند، مأموریت گروه باید از نو تنظیم شود، و تمامی اعضای سازمان در هدفی شفاف و مشترک سهیم باشند.
هنگامی که گروه‌ها برای یک هدف خاص، همگرا، یکپارچه، و مشتاق باشند، نوآوری به‌راحتی می‌تواند ظهور کند و تحول دیجیتال نیز به‌سادگی به‌کار رود. همچنین، هنگامی که تمامی اعضا فرایند تحول را درک کنند و به‌درستی با آن در ارتباط باشند -یعنی همراه با پذیرش و مشارکت کامل در فرایند- یک سازمان می‌تواند با حمایت مدیران ارشد و تربیت معاونانش به‌تدریج شیوۀ کار کردن خود را به این سمت و سو متمایل کند. با دادن وجه انسانی به تحول دیجیتال و قرار دادن افراد در قلب استراتژی، تحولات از آغاز تا پایان به‌طرزی ارگانیک جریان خواهند یافت.
پنچ روش منجر به تحول با محوریت عامل انسانی
در اینجا نکاتی برای کمک به رهبران و مدیران بیان می‌شود تا آنها را در همراه ساختن این تحول فرهنگی مهم با تحول دیجیتال، هرچه بیشتر توانمند سازد.
بزرگ فکر کنید، کوچک شروع کنید
بسیاری از شرکت‌ها در سفر تحول دیجیتال‌شان ناکام می‌مانند، زیرا طرح‌ها و پروژه‌های بسیار پیچیده‌ای را آغاز می‌کنند. این امر می‌تواند موجب مقاومت افراد در برابر پذیرش یکبارۀ چند تحول بزرگ باهم شود. در عوض، بهتر است این شرکت‌ها یک طرح طولانی‌مدت در نظر داشته باشند که با تغییر و تحولات کوچک و اندک همراه است، یا برنامه‌ای آزمایشی ترتیب دهند که تمرکزش بر گروه‌هایی خاص است که قصد داشتن تجربه‌هایی تازه را دارند.
مدیران ارشد خود را درگیر کنید
معاونان، اغلب کارهایی را برای شروع ترجیح می‌دهند و خود را وقف آن می‌سازند که مدیران اجرایی سطح بالا آن را مرتبط بدانند. هنگامی که سیلی از پیام‌ها به سوی سازمان‌تان روان است، از مدیران اجرایی برای تقویت اهمیت حضور کارکنان و درگیری و مشارکت آنها در سفر تحول دیجیتال کمک بخواهید.
فرصت‌های یادگیری را برای معاونان خود فراهم کنید، اما تحمیل نکنید
مهم است که آموزش مناسب را ارائه کنید. به همان اندازه هم مهم است که معاونان خود را مجبور نکنید که یک‌شبه شیوۀ فکر کردن خود را تغییر دهند. دربارۀ انتظارات شفاف باشید، آموزش‌های مرتبط را مشخص کنید، و به معاونان خود فرصتی برای هضم و جذب تحولات دهید. این رویکرد، کلید پرهیز از بی‌تعهدی و مقاومت است. به این ترتیب به افراد سازمان یا شرکت خود کمک کرده‌اید تا احساس حمایت و پشتیبانی کنند و در این سفر تحول همراه و شریک شما باشند.
نتایج موفقیت‌های حتی کوچک را اطلاع‌رسانی کنید تا انگیزه‌ای برای مشارکت دیگران باشد
پس از آنکه طرح آزمایشی‌تان به نتیجه رسید، درس‌های آموخته‌شده و نتایج کسب‌شده از آن را به اشتراک بگذارید و طرح آزمایشی مشابهی را برای دیگر گروه‌ها تعریف کنید. به این ترتیب، افراد بیشتر تشویق به پذیرش چنین پروژه‌هایی می‌شوند و هنگامی که نتایج را ببینند، همکاری و مشارکت بیشتری خواهند داشت.
نگاه‌تان به شاخصه‌های درست باشد
اندازه‌گیری پیشرفت در تحول دیجیتال فقط مربوط به عددهای مالی و اندازه‌گیری‌های فنی نیست، بلکه سازمان‌ها باید عواملی همچون رضایت مشتریان، درگیری گروه، و پذیرش از جانب معاونان را نیز در نظر داشته باشند. همچنین سازمان‌ها باید کسب‌وکارهای دیگر و جنبه‌های مربوط به افراد را بررسی کنند که شامل سطحی از مهارت‌های پیشرفته‌ای است که با فناوری‌های جدید سروکار دارند. این کار شامل درک ارزش و منافعی هم هست که به کسب‌وکار افزوده می‌شود، به‌ویژه در لایه‌هایی از سازمان که به‌طور سنتی کمتر نوآور بوده‌اند.
شایسته است رهبران به شرکت، مشتریان، و شرکای خود نگاهی داشته باشند و سعی کنند دریابند که آیا افراد خود را در مرکز تحول دیجیتال قرار داده‌اند. این نشانۀ خوبی است برای آنکه دریابید در مسیر درست قرار گرفته‌اید یا نه.