نوآوری استرایپی
می‌دانم و می‌دانید که جزئیات روایت‌ها احتمالاً آغشته به حجم انبوهی از افسانه‌سرایی و قصه‌گویی‌های خیال‌پردازانه است که بهتر است یکسره و خام‌اندیشانه باورشان نکرد، منتها من به کلیت ماجرا و روندها و فرآیندها کار دارم. نمونه‌ای که در ذهنم مرور می‌کنم، شرکت استرایپ است؛ غول صنعت پرداخت آنلاین جهان که جلوی بزرگان خودنمایی کرده و کسب‌و‌کار و درآمدش حسابی گل انداخته است. نیاز به گفتن نیست که یک جایی به بعد، اعداد و ارقام و شاخص‌های مربوط به بازدهی و سود و تراز تجاری و مانند این‌ها به‌طور تصاعدی بالا می‌روند، اما داستان این شرکت و درس‌هایی که می‌توان از آن آموخت، خواندنی است.
رهایی از اسارت
۱۴ سال پیش، دو برادر ایرلندی، با خلاقیت و نوآوری، از یک نقیصه در صنعت پرداخت، به یک انقلاب رسیدند. پاتریک و جان کاللیسون فکر می‌کردند که سیستم‌های آنلاین آن دوره، بیش از اندازه پیچیده و قدیمی است و اگر کسی ایده‌ای نوآورانه در سر داشته باشد، بُرد بزرگی می‌کند. کمی که با خودشان کلنجار رفتند، دیدند هیچ‌کسی بهتر از خودشان درد و درمان را نمی‌شناسد. این شد که آستین بالا زدند و شرکت استرایپ را بنیان نهادند. چشم‌اندازشان روشن بود: ساده‌سازی پرداخت‌های آنلاین برای توسعه‌دهندگان و کسبوکارها، با حذف موانعی که معمولاً در ذات و رگ و ریشه مؤسسه‌های مالی بزرگ جریان داشت و همه را اسیر خود کرده بود.
رابط برنامه‌نویسی کاربردی (API) کاربرپسند استرایپ، یک تغییر اساسی بود که به توسعه‌دهندگان اجازه می‌داد قابلیت‌های پردازش پرداخت را بی‌آنکه نیاز به زیرساخت بانکی گسترده و انبوه یا گواهینامه‌های مرتبط داشته باشد، در وب‌سایت‌ها و برنامه‌های کاربردی‌شان ادغام کنند. یعنی ترکیبی منحصر‌به‌فرد از نوآوری، تمرکز بر مشتری، امنیت، سبد محصول متنوع، مقیاس‌پذیری، مشارکت و …، خیلی زود، استرایپ را به جایی رساند که نه‌فقط به شرکت‌ها و کسب‌و‌کارهای بزرگ و کوچک و موسسه‌های مالی و اعتباری در ۱۶۰ کشور جهان، زیرساخت و سرویس و خدمات می‌دهد، که شرکت‌های استخوان‌دارتری مثل اپل و مایکروسافت و آمازون و گوگل و امثالهم هم سراغش رفته‌اند. البته که می‌دانم چاشنی خوش‌شانسی هم در این موفقیت دخیل بوده است؛ منظورم روندهای کلیدی مثل جهانی‌شدن و رشد تجارت الکترونیک و محبوبیت پرداخت‌های موبایلی در اقتصاد جهانی است. نه اینکه فکر کنید استرایپ به‌قولی در اقیانوسی آبی شنا می‌کند، خیر. این شرکت مُچ پی‌پل و اسکوئر و آدیِن و نظایر این‌ها را خوابانده که حالا همه از آن حساب می‌برند و جدی‌اش می‌گیرند.
انتخاب تحول به‌جای درجا زدن
آنچه درباره استرایپ برای من جالب بود، نه‌قدرت پلتفرمی این شرکت در حوزه پرداخت، نه سبد متنوع محصولات و خدماتش و نه حتی ارزش ۹۵ میلیارد دلاری‌اش است. گو اینکه شکی هم ندارم که هر یک از این موضوعات خودشان موضوعاتی جذاب و سخن‌آورند که پرداختن به آنها فراغت و مجالی بهتر می‌طلبد. استرایپ را از این رو بازیگری مهم می‌دانم که شاهد مثالی زنده از اثربخشی یک نگرش و رویکرد خلاقانه و نوآورانه در صنعت فناوری‌های مالی و پرداخت است: باور به تحول‌خواهی، به‌جای اصرار بر بهبود و شاید هم درجا زدن.
در ادبیات مدیریتی، رویکردهای تحول‌آفرین و بهبودنگر دو شیوه متمایز حل‌و‌فصل مسائل و چالش‌ها برای ایجاد تغییر هستند. البته که هرکدام از این رویکردها، مزایا و معایب خاص خود را دارند و انتخاب یکی از این دو به شرایط و اهداف و زمینه‌ها و انگیزه‌ها و چه و چه بستگی دارد.
توضیح یک‌خطی‌اش این است که رویکرد تحول‌آفرین و نوآوری‌خواه، بر تغییر بنیان‌فکن و دگرگونی کامل سیستم‌ها و فرآیندها تا رسیدن به نتیجه مطلوب متمرکز است. به‌عبارتی دیگر، در این نگرش، متر و معیار، استفاده از راهکارهای تازه و خلاقانه برای مسائل قدیمی و احتیاط و بلکه اجتناب از افتادن در دام روش‌های سنتی و امتحان‌شده قبلی است. شاید همین تفاوت ماهوی در ذات و سرشت رویکرد یادشده است که به‌کارگیری‌اش در سازمان‌ها را با میزان بیشتری از مقاومت روبه‌رو می‌کند و به‌اصطلاح، آنها را گرفتار «چسبندگی مدیریتی» می‌نماید. از سختی‌هایش که بگذریم، اگر این بینش درون مجموعه‌ای جا بیفتد، نتایجش کارا و اثربخش و ارزش‌آفرین خواهد بود و خود‌به‌خود به ایجاد مزیت رقابتی ختم می‌شود.
تحول‌آفرین، اما جسور و نوآور
استرایپ در سال‌های نه‌چندان طولانی از عمرش، نشان داده که دائماً و مکرراً به‌دنبال راه‌هایی برای بهتر کردن تجربه مشتری در پرداخت است و در این مسیر، چنان باجربزه و پردل‌و‌جرئت ظاهر شده و نوآوری رو کرده و از پاگذاشتن در مسیرهای جدید نترسیده که به‌گمان بسیاری، در آینده‌ای نه‌چندان دور، به اصلی‌ترین بازیگر صنعت پرداخت بدل خواهد شد. مثل همین حالا که مثل خیلی‌های دیگر ترندهای روز مثل هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی را دنبال می‌کند.
آنچه از این شرکت، شمایل یک رهبر دنیای پرداخت آنلاین ساخته، وزن و اعتباری است که مدیران و کارکنان آن به نگرش تحول‌آفرین داده‌اند. طبیعی است در شرکتی که نوآوری چون خون در رگ‌هایش جریان دارد، رشد و نمو و خلق کردن ارزش و به حداکثر رساندن منافع با اتکای به خود و استفاده از ابزارها و امکانات و توانمندی‌ها بستگی ندارد. برعکس، باید فروتنانه دست‌ها را دراز کرد و کمک طلبید تا مزیت‌های بالقوه شکوفا شوند و تحول رقم بخورد. یعنی نوعی استراتژی مشارکت‌طلبی. آنچه به نظر استرایپ را خاص می‌کند، همین است: این شرکت بعد از دوره‌ای از مذاکرات با تعدادی از بازیگران پیشرو در صنعت از جمله Shopify و Salesforce و حتی Amazon Web Services، عاقبت موفق شد سنگ‌هایش را با آنها وابکنند و وارد مرحله همکاری شدند. همین استراتژی به اسراتیپ کمک کرد به طیف گسترده‌تری از مشتریان دسترسی یابد و خدمات خود را به بازارهای جدید ببرد.
دیدن تصویر بزرگ‌تر
به جزئیات استراتژی تجاری استرایپ و رمزورازهای موفقیت این شرکت که حکماً اسرار مگو و پنهان و ناگفته زیادی دارد کاری ندارم، چراکه هر ادعایی در این حالت، فقط حدس و احتمال است با ضریب بالایی از نااطمینانی و خطای شناختی و تحلیلی. گواینکه در همین صنعت فناوری‌های مالی و بانکی و پرداخت نیز فهرست بلندبالایی از کسب‌و‌کارهای موفق را می‌توان نام برد. منظورم این است که در ساحت‌های مرتبط به نوآوری که همه‌چیز بر لبه فناوری حرکت می‌کند، وقت و امکانش که برسد، باید مثل استرایپ عمل کرد و از موج تحولات فناورانه، نوآورانه و فرصت‌های رشد و پیشرفت استفاده کرد تا به نتایج مطلوب رسید.
ماجراهای این شرکت با کسب‌و‌کارهای فناوری‌های مالی و پرداخت در کشور خودمان از یک منظر بی‌شباهت هم نیست. تاکید می‌کنم از یک منظر. منظور اینکه در زیست‌بوم نوآوری و صنعت فناوری‌های مالی و پرداخت کشورمان، همین که سرمان که برگردانیم، انواع و اقسام شرکت‌های فین‌تکی و پرداختی و نئوبانکی را می‌بینیم که احاطه‌مان کرده‌اند.
می‌دانم این وضع از جهاتی خوب است و به‌خصوص زندگی همه‌مان راحت‌تر شده، اما از وجه رویکردی، کمی وضعمان نگران‌کننده است.
شواهد و قرائن زیادی برای این نگرانی وجود دارد. دقیق که می‌شویم، وضعی را می‌بینیم که گویی همه کسبوکارها پذیرفته‌اند دیگر توش و توان و امکان و عرصه‌ای برای جلوتر رفتن و بهبود ندارند. نه‌اینکه نشود. گویی زور شرایط دشوار و بی‌ثباتی‌ها و سرخوردگی‌ها چربیده و همه به یک وضعیت ایستا و کم‌نوسان دل خوش کرده‌اند.
استثناها را که کنار بگذاریم، واقعیت این است که زیست‌بوم فناوری مالی و پرداخت کشور ما خواسته یا ناخواسته در چنبره وضعیت درجازدگی به سر می‌برد و این نه‌تنها ما را از جریان‌ها و روندهای روز جهانی مثل هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی، پرداخت‌های آنلاین بدون تماس، امنیت سایبری، زنجیره بلوکی، تایید هویت و … عقب می‌اندازد، که فرصت‌هایمان را هم می‌سوزاند و هزینه‌هایمان را بالا می‌برد. بی‌آنکه بخواهم از دلایل و زمینه‌های حال‌واحوال فعلی صنعت بگویم، به‌گمانم باید دوباره از یکجا شروع کرد. ما به‌اندازه کافی تاب‌آوری را تاب آورده‌ایم و حالا که چند اتفاق خوب مثل بورسی شدن برخی شرکت‌ها و ورود سرمایه‌گذاران تازه به صنعت افتاده، باید روشی تازه را در پیش گرفت. به همین دلیل، به‌نظر می‌رسد بازیگران بزرگ و اصلی صنعت باید روی شرکای جدید حساب باز کنند و ظرفیت‌های نهفته و پنهانشان را آزاد سازند.
در کشور ما در یکی دو سال گذشته کمی آرایش بازیگران صنعت فناوری‌های مالی و پرداخت عوض شده است؛ یعنی بانک‌ها و بخش‌های پرداخت و زیرمجموعه‌های فناوری‌شان گوی سبقت را از کسب‌و‌کارهای مستقل و خرد و متخصص ربوده‌اند و ابتکار عمل را خودشان در دست گرفته‌اند.
روشن است که این بازیگران جدید، راهی جز همان راهی که قبلی‌ها رفته‌اند، پیش‌روی خودشان ندارند. این وسط هم پول و منابع هست و هم انگیزه ارزش‌آفرینی. می‌ماند نوع نگرش و رویکرد استفاده از ظرفیت دانشی و تخصصی کسب‌و‌کارهای مستقل و کوچک‌تر. اینجاست که باید مثل استرایپ، با روحیه‌ای تحول‌خواهانه و خلاقانه، پای کار رفت و به‌رغم همه محدودیت‌ها و سنگ‌اندازی‌ها و مشکلات ریزودرشت متعدد، یک بازی برد- برد و پیش‌برنده را با دیگر بازیگران شروع کرد و ارزش‌آفرینی کرد. به همین امید.